双汇集团平衡计分卡应用研究 正文

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在双汇，“消费者的安全与健康高于一切，双汇品牌形象和信誉高于一切”之类的标语随处可见。他们把“产品质量无小事，食品安全大如天”的理念深入到每个员工心中，落实到实际行动中。这些都构成了具有双汇特色的、完整有效的企业文化体系。

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4 双汇集团平衡计分卡应用存在的问题及原因分析

双汇集团通过运用平衡计分卡实施，其管理取得了立竿见影的效果，但是在实施的过程中也存在着一些问题，本章通过对公司实施的情况进行分析，提出发现的问题。

4.1 平衡计分卡认识上存在的问题

4.1.1 缺乏对平衡计分卡内涵的正确认识

对于平衡计分卡的认识，员工总是会在认识上存在这样的误区，认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具。我们知道，平衡计分卡从四个角度来看一个企业的绩效：财务、客户、内部业务流程、学习和创新。当我们实施平衡计分卡的出发点是员工绩效考核的时候，就会遇到很大的阻力。很多人会认为：这只不过是换汤不换药的东西，并且原来企业使用一条绳子拴住我，现在却要用四条绳子拴住我，只是为了给少发点奖金。从而员工会产生抵触的情绪[16]。另外，如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，很有可能平衡计分卡只是原来考核指标的简单的组合，失去了平衡计分卡的意义，无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务。

在双汇集团的一次调查中发现，有60%以上的被调查者（管理者和员工）认为平衡计分卡就是绩效考核，10%的人不清楚二者的区别和具体含义，50%以上的被调查者认为平衡计分卡的目的就是与薪酬挂钩，40%的人认为是为了检查工作，20%左右的人认为是淘汰员工，只有10%的人认为是为了提升员工能力，只有10%的人认为是绩效管理的实施工具之一，是从财务，客户，内部经营管理以及学习和成长4个维度进行系统的设计和实施的管理工具。绝大多数人员对平衡计分卡认识仅仅停留在考核的层面上。在走访中也发现很多管理者(包括部分中层管理人员)都认为绩效管理就是控制和约束员，就是要给员工排名次分出优和劣，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理，没有认识到是管理者的一种常规性工作，最终着眼点是为了提高员工和组织的绩效。这就要求企业在推行新的绩效管理系统必须先充分做好宣传、沟通工作。 4.1.2 把平衡计分卡看成无所不能的管理工具

把平衡计分卡当成无所不能的管理工具是双汇集团部分管理人员和员工在平衡计

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分卡认识上的另一个误区。事实上，任何一个管理工具并不能替代企业管理的全部，平衡计分卡亦如此。从企业管理的系统性来看，企业管理的任何一个模块都不应也不能偏废。平衡计分卡的强大功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的实施。双汇集团应清醒地认识到，平衡计分卡的这种粘接剂的作用并不意味着它能替代战略、流程、组织、经营计划与财务预算、人力资源管理等企业的管理系统，相反平衡计分卡的实施与推进还需要其它管理系统的支持。公司的蓬勃发展单单靠一个平衡记分卡是实现不了的，还需要其他的管理工具的共同使用，只有不同有效的工具的适当实施才能取得好的效果，实现企业的长远发展。

4.2 平衡计分卡实施存在的问题

4.2.1 组织结构有待改进

目前，双汇集团总经理下设营销本部、制造本部和运行保障中心，主要由这三个部门来完成公司的市场营销、产品生产及开发、公司运营等管理活动。各部门的部长直接上级是营销总监，总监对经理负责。

双汇集团的这种将物流部门由营销部门来管理的组织结构实际上是原来国营体制下企业推行的“供销一体”的思想的体现，这种组织结构与“商物分离”的思想相背离，也不利于发挥物流的专业优势。同时，也表明了双汇集团的高层管理者对物流管理还不够重视，没有意识到提高物流管理水平是企业提升竞争力的有效途径。与此同时，在引进平衡记分卡以后，平衡记分卡的在公司的管理中的地位应该有所展现，通过部门之间的协同和上级部门的管理，实现公司上下对平衡记分卡的正确实施和理解，最终提高整体竞争力[17]。

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股东大会 董事会 监事会 总经理 营销本部 制造本部 运行保障中心 客户服务部 市场拓展部 各生产车间 人力资源部 审计部 研发部 生产技术部 质检部 财务部 办公室 营销部 农资公司 采购部 安环部 物流部 图4.1双汇集团目前的组织结构图

4.2.2 人力资源管理存在缺陷

人力资源开发与管理，是运用现代的科学方法，对人力进行合理的培训、组织与调配，使人力，物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

具体来说，双汇集团在人力资源开发与管理上存在以下问题：

（1）人员素质偏低。一大部分部门的员工整体学历偏低，部分人员只有高中学历，

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