张玉浦：三线企业陕汽的自我救赎之道

人心凝聚起来后，陕汽效率大为提高，1991年产量便达到1000辆。在这之前，陕汽干了20多年也没做到这么多。

这时候，如果我见好就收，是有条件去其他企业的。说实话，上面也有领导对我不错，我只要去活动活动，就可能谋个一官半职，何况1990年时我还不到50岁，不算老，但我仍然坚持留守。

我忙得顾不上家。我家老二生下来第56天就被送到托儿所，托儿所什么条件？是建筑公司用秸秆临时搭建的工棚，冬天还漏风，更不用说取暖设备了，我的两个儿子都在这里生活过。两个孩子在这种条件下成长得都不错，老二现在已定居加拿大。

即使这样，我还注重加强学习，英语就是在那时学的，我还参加过1994年机械部出国研究生考试。

1992年陕汽扭亏，但1994年后就基本处于停滞状态。受大环境影响，整个汽车工业非常低迷，企业破产下岗都出现在这一阶段。

1997年陕汽改革，我坚持职工不下岗。很难！时任陕西省省长的程安东很关心陕汽，他曾说，老张，你这样顶得住吗？你最少应该裁2000人，如果不裁（员），你这个企业很难维持下去。

但三线企业，职工下岗怎么办呀？后来决定让部分职工内退。所谓内退，就是让他们离开岗位，每月基本工资照样发。45岁～50岁之间的1500名职工都选择了内退，大家情绪稳定。我夫人当时是教授级高工，她本可以继续干，但她带头内退。因此，陕汽在最困难时期，既没有破产，也没有职工下岗。

1999年重型汽车因高达80亿的巨额亏损而重组。这段故事我就不细说了。一是当时形势不好；二是在引进斯太尔项目中，尤其是拨改贷以后，给企业增加了很大负担：即使是国家指令性借款，利息最低是12%～15%，日本贷款最高利息可达25%。

分家方案1999年开始酝酿，2000年七八月国家经贸委正式下文。整车分为三家，原则上哪个省的企业回哪个省：重汽的核心和主体部门保留中国重汽称号，划归山东省管理。济南重汽改称中国重型汽车集团有限公司。重庆重汽和陕西重汽分别下放重庆和陕西地方管理，分别组建重庆重型汽车集团有限公司和陕西重型汽车集团有限公司。

在三个重型汽车制造厂里，陕汽基础最弱。1999年陕汽年产量2000多辆，川汽是3500辆，济汽是7000辆。粗略地说，川汽是陕汽的2倍，济汽是陕汽的4倍，大概这么一个水

平。所以，那时有很多人都断定，陕汽肯定活不了——本来就很困难，再一分家，只有死路一条。 引进湘火炬

我很清楚，湘火炬没有技术，它擅长的是资本运作。跟湘火炬合资，是为了救活陕汽——只有救活企业才是根本，企业救不活，你说什么都没用

重型汽车分家后，国家为了救活重型汽车，补贴了62亿（元），基本上留在济汽，陕汽什么也没分到。济汽产品最全，驾驶室和生产驾驶室的冲压件陕汽原来就依靠济汽，现在三家都生产斯太尔，在同一个市场上竞争，大家谁对谁都不客气。

陕汽困难到什么程度，别说一点投入，就是内退的1500名员工，我到陕西省政府去做工作，我说，能否提前把他们变成正式退休职工？这样不就能解决一些负担吗？政府都答应了，但到最后也没落实，还得陕汽自己负担。

当然这也怪不了谁。我一向的观点是干事不怨天尤人。陕汽如果要怨天尤人的话，多少个厂长也搞不起来。我经常给班子成员讲，只要碰到任何不痛快的事情，你首先要想到，是我们工作没做到家，并不是人家对你不好。我也给职工们讲，即使是勒紧裤腰带，也要闯过这一关。这样就把大家的思想问题解决了。

从大形势看，汽车业从2000年开始恢复到一个新的增长期。我提出陕汽要走差异化战略：大家都生产斯太尔，陕汽要生产质量最好的斯太尔。为此，陕汽集资进行技术改造，花800万元购进斯太尔模具组织生产，陕汽生产的重卡的确是最好的。

陕汽要求生存，必须这样走，否则，你一没产品，二没市场网络，还能怎么办？那时我胆子也够大，我找到沈阳机床厂耿总，直接对他说：耿总，你能不能支持我一下，我先买你3000万元的设备，但我现在没钱，如果你信得过我，我以后再还给你。

这步棋走得很险。没想到，耿总竟然同意了。当然这里有个前提，当时机床厂的日子也不好过，一下子订他这么多设备，也是笔大买卖。

但这只是权宜之计，终究解决不了企业大问题。我多次去找时任陕西省委书记的李建国（现全国人大常委会副委员长兼秘书长）做工作。我说，李书记，你给我想办法解决4个亿，什么方式都可以，财政拨款也好，银行贷款也好，我保证3年做到40个亿，我给你立军令状。

这样的项目哪里有？当时陕汽规模也才5个亿。但到最后也没筹到钱。李书记给我讲，老张，你这个设想绝对是优秀的，4个亿的投入，3年达到40个亿的产出。但是，他话语一转，你要理解陕西省，我们确实没办法支持你。

我就想办法，到处找资金，这就是湘火炬进入的主要原因。在汽车行业里，陕汽是第一个跟民营企业合资的整车厂。实际上，陕汽在企业重组方面思想并不保守，我们不拒绝跟任何大公司合作，或者人家来整合我们都可以，前提是只要能把陕汽搞好。

我曾经去过东风汽车，跟当时的苗圩总经理谈过；也去过一汽，跟总经理竺延风谈过；也跟上汽高层领导谈过。但这些整合都没谈成，可能跟当时重汽名声不好有关，外界都认为重汽内部混乱，不知道水有多深，而陕汽又是重型里最困难的企业，谁都不知道能否救活，搞不好弄个包袱背着，大家都有这样的顾虑。

跟湘火距合资，我的观点也很明确，是为了救活陕汽。我很清楚，湘火炬没有技术，它擅长的是资本运作。2001年我们开始跟湘火炬接触，2002年签订合资协议。这也是没有办法的办法，先救活企业才是根本。企业救不活，你说什么都没用。

要了多少钱？2.5个亿。这2.5亿还是我谈了多少次才争取来的。在陕汽改制过程中，政府部门有的支持，有的反对，很难说哪个阵营的人更多。还有人跟我说，老张，你这么一弄，你这个董事长就当不成了。这是肯定的，人家是51%的股份。我说，这些东西是次要的，为了让企业生存下去，个人地位不是关键。

合资公司成立以后，我的职务很简单：陕汽集团董事长，兼陕重汽副董事长，有人说是个空架子。但实际上，我们跟湘火炬配合不错，凡涉及到陕重汽的重大决策，湘火距总裁聂新勇很尊重我的意见。直到我退休前，不管我有没有职务，陕汽上上下下，包括外界人士，没有一个不承认：陕汽是在张玉浦领导下发展起来的。因此，我是用无形控制着有形，我更侧重于软实力的领导，而不是硬实力的权力领导。

改制后，陕汽利用2.5亿资金，再通过银行贷款发展陕汽。我跟银行的关系还可以，他们也很信任我。资金进来后，我千方百计提升陕汽重卡技术。过去陕汽的桥质量不过关，天天加班加点也做不出来，经过技术改造过，陕汽一下子能够生产全国重卡里最优秀的桥。 被剥离出来的辅助产业涉及职工2000多名，当时很多改制的国有企业的做法是把这些人推到社会上，我没有这样做。我利用陕汽的名声吸收社会资金，让民营企业参股，有的投入200万～300万，最多的投入1000万～2000万，成立规范的股份制公司。

现在，他们都发展得不错。原来的陕汽总厂劳动服务公司，劳动服务公司怎样你清楚吧？改制后成为德仕集团公司，做零部件，今年年产值预计能达到七八个亿。还有三产公司，过去是为了解决职工家属就业问题，主要打蜂窝煤，后来逐渐发展成配件厂，经过改制成立万方公司，现在产值规模是六七个亿。这样的公司大概十几个，都给救活了。 左手牵曼，右手征地

从曼公司引进F2000技术，使陕汽有了吃饭的产品；策划北郊基地建设，进一步稳固了陕汽在汽车行业中的地位

2002年9月陕汽改制完成，等内部稍稍稳定后，我就开始考虑陕汽今后的发展问题。2003年策划了两件大事。一是从曼公司引进F2000技术。早在1994年时，陕汽就跟曼公司有过合作，引进了大客车底盘技术，即现在的欧舒特公司，只生产底盘，不做整车。从长远发展看，今后可能也会涉足整车业务。

有了这个合作基础，我们就推动跟曼公司在重卡领域的合作。当时曼正在准备F2000的换代，也就是后来的TGA，两者技术一脉相承，有很多通用件。曼也愿意卖掉F2000技术，而陕汽也特别需要有个吃饭的产品，毕竟F2000技术比斯太尔先进多了。

2003年我们开始跟曼谈合作，技术引进我有个创新，就是拆分购买。一方面，陕汽本身规模小，搞整车引进需要国家相关部门批准，当时国家对整车引进管理很严，分开购买能规避这个层面的操作难度；另一方面，整车引进涉及到发动机，而国内发动机配套相对成熟，已有潍柴和杭发。更重要的，陕汽跟一汽、二汽不一样，陕汽不是大亨，就那么点资金，整车技术肯定买不来，只能精打细算。

引进思路确定后，我们再跟曼详细谈判：要什么样的桥，多少个品牌，价值多少；要什么样的驾驶室，什么技术，什么价钱；然后是底盘。最后谈下来的结果是，除发动机外，驾驶室、底盘、悬挂、桥等加起来，花了不到5000万元。

谈判也有意思。我们4人代表团跟曼公司3人代表团在维也纳连续谈了4天，真正起关键作用的就是这4天。有一天，快谈到下午5点了，对方说，哎呀，我们欧洲法律有规定，下班时必须下班。意思是今天不谈了。我说，你法律也好，什么也好，我那么老远地跑到你这里来，事还没谈完，先别急着下班。

曼有曼的用意，我有我的打算。对方说，那你报个价。我就报了一个价。等到双方侃得差不多时，打个比方，我报价100万欧元，对方要价150万欧元，然后他慢慢落，我慢慢涨。