农行人心中的农行薪酬福利体系合集

农行人心中的农行

改革开放以来，我国金融业发展很快，特别是银行业在改革春风的沐浴下迅速蓬勃壮大。

随着金融体制改革的深入和入世步伐的加快，金融业竞争将愈演愈烈，我国商业银行也将面临着前所未有的挑战。金融全球化是世界经济发展的一个必然趋势，而我国的银行也将面对更加广阔的市场，同时 也面临着国内外各种力量的挑战，对于我们农业银行而言，认清自我、改造自我、创新自我，才能立足于世界金融大舞台。

现代银行是高度专业化的产业，对员工的素质有着很高的要求，不管是管理人员还是一般业务人员。不仅要求员工要具备较高的学历层次，丰富的专业知识，更注重员工的工作能力和创造力。而目前我国商业银行特别是几家国有商业银行职工队伍素质普遍不高，学历较低，工作能力和业务水平也不高。

这主要是缺乏一套完善的、适应现代商业银行运作的劳动人事制度。员工录用要求不高、把关不严，很多人都是靠关系而不是靠自身实力进入银行；在岗人员缺少技术和业务培训，没有一套科学严密的考核制度；岗位分工不合理，员工缺乏工作积性和创造性。而且大量临时用工人员充斥一线岗位，很多都是无证上岗，难以保证银行临柜业务的顺利开展和服务质量的提高。再加上这部分人员缺乏必要的教育，且由于待遇较低，往往很容易造成某些人心里失衡，从而走上犯罪道路。

近几年来这类金融犯罪案件频频发生，呈逐年上升的势头，已严重威胁到银行资金安全和社会声誉。然而，我行经过长期的探索，近年来，已逐渐形成了：高度重视人才的招聘、培养、选拔和任用，不断提高人力资源管理科学化、

制度化和规范化水平。着力构建全员学习、全过程学习、终生学习的组织体系和管理制度，不断改善员工队伍的整体素质和结构，努力建设学习型银行。高度重视员工培训工作，通过多种途径丰富培训方式，提高培训质量，远程培训网络建设取得实质性进展。

面对激烈的竞争，提高人才队伍的素质仍然是重中之重。一般的企事业单位在人事管理制度中通常是应用得比较多的是惩罚，惩罚虽然能够立即取得明显的效果，但使领导无法确切了解真实的情况。而激励机制能够使员工按照管理者的意愿，不断地强化自己的正确行为，无论领导是否在场，都能收到意想不到的效果。素有“全球第一CEO”的杰克?韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”

大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。

然而国有银行员工的报酬，仍然按照“基本工资＋基本奖金”形式发放，与经营效益不挂钩，所有国有银行的员工吃的都是大锅饭换句话说，他们拿的是变相的“薪俸”，而绝非个人市场价值的真正体现。 因为员工随时都可能在银行的成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感到满意。如此一来，必然导致贪污腐败。这样的经济部门从形式到实质都存在缺陷，它们

更多的是为官僚政绩服务，而不是为市场主体服务。可以说，各地的形象工程、不良贷款、坏呆账，都或多或少地与国有银行的人事制度不无关系。由此衍生出的结果是，谁也不用为恶劣的金融现状负责，银行不是自负赢亏的经营主体，而理所当然地异化为社会利益的吸附者，公权力的租用者，自身利益的维护者。

银行之前可以毫无愧疚地接受一次次的外汇储备注入，剥离巨额不良资产，一次不够，还要两次的原因。改革的经济成果就这样源源不断地输入银行，并且，由于这种剥夺方式隐蔽性极强，普通纳税人很难在短期内意识到自己所付的代价。在银行的内部治理结构初现市场雏形以前，这样的注资，对普通纳税人而言，也是极不公平的。

专家就曾呼吁建立银行经理人制度，警告银行业花钱是买不来机制的。既然如此，要打开国有商业银行改革的死结，第一步就是尽快摘除官员的“红顶子”，让他们恢复纯粹的经理人的身份，从惟上级是听尽快走向惟市场是听。

银行人力资源管理改革与创新的举措及可行性分析 一、建立科学的人力资源发展规划

1. 首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。 （1） 对明显不合格人员予以调整；

（2） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评

估；

（3） 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。 2. 与其他战略、经营、财务规划协调。

（1） 根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是

员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；

（2） 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划； （3） 人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。 3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。

4. 企业实行员工总额控制。

由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。

二、加大人力资源培训力度

改革培训关键是培训机制的转变，变偶尔培训为全方位的培训。目前大多国有商业银行只注重最大限度地用人，即使有员工培训，也是领导指定的学历培训，或计算机等通用培训。今后，培训应提到很重要的位置。

一方面，培训是不间断的，方式是多样的，要将国内培训与国外培训相结合，短期培训与学历培训相结合，脱产学习与业余学习相结合。

另一方面，培训是有针对性的。每个岗位要根据其需要进行特定的培训，每个员工根据他的个人情况有相应的素质培训和业务培训，以适应银行内部的变化和外部的变化，达到员工个人发展与企业发展同步的目的。例如，从党群干部中选拔一部分人经过培训后充实到客户经理当中去就是一种很好的做法。这既发挥了他们善于把握人的心理的优势，又起到了减员增效的效果。

三、完善员工的绩效考评管理

员工考核评价是干部选拔和收入分配的基础和前提，应引起足够的重视。建立科学的评价体系，首先要转变考核的基本思想，实现从目前的“考核时点模式”向“绩效管理过程模式”的转变。变静态考核力动态考核；其次要改革现有的“德、能、勤、绩”考核要素设计、实行“业绩、能力、态度”考核模式；第