SPI-P-PMC-P02（项目计划修订规程）

项目计划修订规程

5 裁剪指南

当项目没有提出针对项目计划的变更，项目没有本过程。

6 过程

6.1 项目计划变更

6.1.1

概要图

6.1.2 启动条件

项目生命周期的计划阶段已结束，软件项目计划已获批准； 在项目其他阶段，需要变更项目承诺。

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在其他项目阶段期间或结束前，基于已完成的开发与管理活动结果，需要变更后续的开发、管理活动。

在“项目监控”过程中，项目经理依据发现的项目偏差已经组织了项目组、客户、高级经理等来确定了“项目计划变更”的事宜。

6.1.3 输入

含有“项目偏差解决方案的评审结果”的《项目偏差表》 已完成的工作产品

6.1.4 活动

项目经理组织“变更控制委员会”来分析、评审、确定“项目计划变更”。组织项目组成员来执行“项目计划变更”的方案等。

变更控制委员会一般由项目经理、项目组成员、QA人员等组成，必要时应有高级经理、客户来参加。 6.1.4.1 变更请求的调查，分析

在某种变更的规模超过项目规模10％的时候或者项目偏差、延迟超过总工时的10％的时候，就应对项目计划进行重新调整。必须对项目进行重新估算。并向高层管理者汇报，进行项目计划调整。

计划变更的确定参见在“项目监控”过程，在“项目监控”过程中，项目经理依据项目偏差来组织项目组、客户、高级经理等来确定了“项目计划变更”的事宜。

在“项目监控”过程中已经组织了“分析偏差”的活动，这里再强调一次，或者项目经理认为有必要组织对偏差、影响等进行进一步细化的分析。

为实现变更而进行必要的调查、分析。评价对项目的工时、规模、日程、重要的计算机资源、其他工作产品的影响。

项目经理可以组织项目组成员对偏差进行分析，找出偏差的实质，偏差的起源、原因。有无正确的、可行的解决方案。

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对偏差产生的影响进行分析。

必要时，项目经理可以请客户或高级经理参与对项目偏差的分析。 项目经理组织依据分析，确定项目计划变更的内容、变更的方案。 6.1.4.2 重新估算、策划

项目经理可以组织项目组成员按下述的内容为要点进行详细的估算，必要时可以邀请高级经理、客户来参与估算：

?项目的范围、风险，工作产品、日程、规模、品质、成本以及其他资源 ?受影响的系统需求

?对已有的项目工作产品的变更 ?对相关组或个人承诺的依赖性 ?对合同的影响

估算的过程参考《项目策划过程文件》中的“项目估算”过程。 项目经理应依据重新估算的数据，总结出变更对项目的具体的影响。 项目经理将重新估算的结果、变更的影响填写在《计划变更申请》中的相应地方。

6.1.4.3 评审与确认变更

项目经理组织“变更控制委员会”评审变更内容、影响度、紧急性，决定处理的优先次序。

?项目经理、QA人员、其他受变更内容影响的组和个人组成“变更控制委员会”参与评审变更后的《项目计划》；

?当变更内容影响到与客户的约定时，高层管理者及客户也应参与“变更控制委员会”评审变更后的《项目计划》，并能变更的结果进行重新承诺。

《项目计划》的其他的相关的承诺者负责审核与批准变更后的项目计划书。 变更后的《项目计划》纳入配置管理。

项目经理将对《项目计划》的变更的内容整理成《变更通知》，并通知受影响的组和个人。

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也可以不单独形成“通知”，而只将《项目计划》重新发布即可。 6.1.4.4 工作产品更新

经过评审的、被承诺的项目计划变更若涉及到软件工作产品的变更，受影响的项目工程小组或个人在接到通知后，应及时对受到影响的工作产品进行调整或变更，以适应变更的内容和变更后的项目计划中的各项内容。

项目经理应及时调整项目监控的工作，来检查变更的内容。

6.1.5 输出

《项目计划》 《变更通知》

6.1.6 关闭标准

变更后的《项目计划》通过评审，得到了重新承诺。 要变更的工作产品和活动，被通知执行。

7 审核

QA审核变更过程。

高级经理和客户审核变更的内容和影响等。

8 度量

计划变更的工时、计划变更评审的工时； 参与评审的人数； 变更的请求数。

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9 技能要求

项目经理的项目监控能力

“变更控制委员会”的评审能力、项目估算能力、项目策划能力。

10 参照文件

《项目策划过程文件》 《项目监控过程文件》 CMMI V1.1 模型

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