服装行业连锁经营概况分析及发展趋势

奇”这一零售连锁品牌。目前，连锁店已覆盖福建、广东、湖南、浙江、上海、江苏、江西及安徽等。

中国服装连锁发展表现良好，主要表现在以下几方面： ⑴ 经营规模化

近年来服装业发展迅猛，无论是中国著名品牌还是新生品牌，都采取直营连锁或特许连锁的经营模式扩展市场，规模效益明显，市场份额不断扩大，市场地位日益凸现。但是经营模式还模仿国外专业经营，整体连锁体系的管理水平、盈利能力有待进一步提高。 ⑵ 人才匮乏化

由于连锁商业在我国发展时间短，处于摸索阶段，不少管理人员从其他行业转过来，不太熟悉国际连锁店通行的管理方式，经验丰富的中高级管理人员的严重缺乏影响了我国连锁店的管理水平。高等教育在专业建设上表现出明显的滞后性，专业化人才极度匮乏。 ⑷ 日益注重品牌

服装企业越来越注重自己的品牌建设，品牌服装都希望进行全国连锁经营。近年来，服装需求出现了追求高品质的倾向，消费者受品牌理念和流行趋势的影响进一步增强。顺应市场的变化，企业品牌意识凸现，更加注重在产品定位、广告定位和品牌宣传等方面的攻势，一些中高档品牌服装，特别是市场上占有率高的品牌服装，连锁经营发展很快，销售量增幅较大。 ⑸ 区域品牌初现规模

一批已经具备了一定规模、实力和品牌的集群企业现已成为区域品牌的形象代表，他们以自己的企业品牌影响力有效地提升了区域品牌效应。 2002 年，宁波的男装、杭州的女装、沙溪的休闲装、均安的牛仔、青岛的针织、南海的内衣等一批区域品牌已成为区域品牌的开路先锋。

⑹国际化多品牌战略显现。

据媒体报道，郑永刚公开声称到 2010 年，杉杉集团服装板块至少要拥有 30 个不同风格和定位的品牌，且其中 60 ％为国际品牌，要做成一个服装品牌的帝国。苗鸿冰（白领服饰公

司董事长）、周少雄（七匹狼董事长）等也各自开始了多品牌战略的实战。中国著名服装品牌都从战略上瞄准不同消费层，实施产品的多样化定位，打造不同的品牌，以充分吸纳不同顾客群，拓宽自己的经营领域，提升经营业绩。 1.2.3案例分析 WST服装品牌经营

WST在开展品牌经营和特许连锁体系建设的两年的实践中，留给很多值得我们反思的地方。 一、批发到专卖的跨越 （一）思变的原由

①批发市场环境的变化造成企业发展空间逐步缩小：低价位货品的冲击力越来越大；假冒品牌的冲击，严重危害了厂牌生存发展的空间；主观上认为建立品牌，但又达不到品牌处在的自然条件；面料、款式、版型无新的突破。

②服装销售渠道的变化使市场批发份额减少：现在中高档服装主要通过各种品牌专卖、商场或以品牌理念组合代理进行分销。渠道分流使市场批发空间减少。 （二）坚定不移地塑造品牌

从1998年开始，WST老总开始关注连锁体系专卖，并投入大量时间和精力进行研究。2000年7月进驻武汉设立营销中心，11月开始筹备扩展全国连锁业务。2001年WST公司全面展开连锁业务，迅速占领湖北、河南市场，并想加盟者提供产品配送、销售服务培训、网络数据管理等标准化的统一管理，先后在鄂豫皖开设专卖店37家，公司月销售量也已突破5000条。

二．动作中的小问题

⑴生产基地与营销中心脱节。主要表现在品种开发后劲不足，裤子专卖店本来就显单调，却又品种选择缺失，这样大大制约了WST的销售。只有成立产品研发中心，突破固有思维，才能解决发展后劲问题。

⑵广州总部工作重心仍偏重批发市场，生产基地看不到希望。

⑶人员流动频繁。对人才的使用，WST缺乏一个衡量的标准。员工之间缺乏信任、互不服气，管理人员缺乏人格魅力，员工职责分工不明确。

⑷第二目标市场选择出现分歧，导致发展停滞。WST没有进行市场细分，没有针对性地选择目标客户群和了解竞争对手，制定相应的市场营销战略战术。具体表现在：价格大调整与价格策略不明确；对开辟第二目标市场久久不能下决心；没有深入分析目标消费群体的喜好、消费行为特点；没有建立竞争优势；宣传与促销缺乏规划。

反思WST品牌建设和连锁体系构建的过程，正是因为事先缺乏科学、明确的战略规划导致出现种种问题，头痛医头脚痛医脚，另一方面，企业任何意义的变革，必须依靠内部全体自上而下每个环节认识和执行的统一。 2．服装行业连锁经营的发展趋势

预计未来，居民需求档次的划分将日益清晰，中低档为主的需求倾向将转向以中高档需求为主，消费差距继续拉大；在品牌需求方面，中高档品牌需求也呈快速增长之势，少数品牌争霸市场的格局将被多品牌竞争格局所取代；行业面临着越来越激烈的竞争，改善企业内部以及整个供应链各个环节的管理、调度及资源配置，迅速适应客户的新需求和市场新机遇的能力，已成为企业赢得竞争胜利的决定性因素；经营模式迅速与国际接轨，特许经营将超过正规直营连锁形式，成为商业企业扩展市场的主要形式。我国服装连锁经营将表现出如下发展趋势：

一 连锁经营“电子化”

连锁经营企业将广泛采用高新技术而成为知识经济时代最具凝聚力的商业组织形式。在信息化时代，企业对资金管理、人力资源管理、物流配送管理、市场营销管理、客户关系管理等无不需要采用高科技的信息技术手段，建立完善的信息管理软件系统，实现管理的科学化和数字化。

二竞争的内容和手段

蓝海战略将成为主要的竞争方式，表现为：集约式的价值竞争取代粗放式的价格竞争，流通领域企业间单独依靠价格、拼数量创业品牌打“持久战”、 “拼优惠条件”等的竞争将被视市

场需求变化、不断开展营销创新、品牌创新以及开发不同获利定位的高价值、附加价值的商品或优良投资环境等集约式竞争所取代。 三．管理形式

品牌竞争、服务质量竞争是第一位，而在这种竞争的后面是企业对自有知识产权和基础管理模式建设的竞争。管理制度、管理技术、服务手段和人力资源的系统化、标准化建设将是服装连锁企业的工作重心。

3．服装行业连锁经营应注意问题和应对措施

目前，我国的服装零售连锁行业尚处于初级阶段，面对着连锁企业的内忧与外患，连锁企业要想实现快速扩张与持续发展，就应该像邓小平的“两手抓”那样，一手抓品牌工程建设，一手抓连锁系统建设，并且两只手都要硬。 3.1应对措施

一 注重企业品牌高效传播，抢占第一品牌位置。

连锁品牌系统，它是一个较为复杂的工程，其中包括品牌定位、品牌形象工程设计、品牌传播推广、品牌管理及品牌培训等环节，企业应根据自身优势及内外资源，结合市场现状及消费需求，为自己的连锁商业品牌准确定位，设计独特的品牌视觉形象及SI体系，以公关、活动事件为主，广告、销售促进为辅，有效利用各种媒介资源、推广方式、方法等进行高空及地面地整合传播，提升企业商业品牌的知名度及品牌影响力，通过有效地品牌培训与管理，不断提高品牌美誉度及忠诚度，逐渐抢占服装零售连锁商第一或强势品牌。 二 连锁企业应规避劣势，狠抓连锁管理体系的建设与完善。 1）建设与升级连锁企业具有盈利能力的规范化运营体系

国外一些大型零售连锁商其盈利的运营系统特点就是“有标准、有规范，有流程，可复制”，各岗位职责、流程清晰、明确、简单、易操作。设计符合中国连锁企业发展的一套规范化的连锁运营系统，以简单、实用、实效为原则，是很重要的，真正实现运营手册的标准化、专业化、简单化和独特化。信息化建设要求运作模式规范，管理流程合理化，标准化，程序化；