建筑工程项目成本管理毕业论文

建筑工程项目成本管理

⑤采取行动将以后预期的费用限制在可以接受的范围之内。费用控制的重要手段之一就是定期撰写“项目费用状态报告”或“费用实施效果报告”，一般由有财会知识的人负责编写、审查和评价项目费用状态报告。在第一次出现费用超支或节余时，就应该收集数据资料，具体的审查和分析尚未完成的工作和已开销的费用。如果断定项目费用有可能超出预算时，就应该尽快要求顾客、委托人或其他对此负有责任的人追加资金。后者必然要求项目经理提出书面报告，说明超支的原因和追加资金的理由。项目费用状态报告能很好地发挥这种作用，只有在项目经理能够保证可以控制项目总费用时，才有可能得到要求追加的资金。没有这样的保证，顾客、项目委托人或实施组织高层领导在全面分析项目费用的实施效果之后，就可能强迫停止项目。有效的控制项目成本的关键是经常及时地分析项目成本管理的实际绩效。至关重要的是尽早地发现项目成本出现的偏差和问题，以便在情况变坏之前能够及时采取纠正措施，项目成本问题越早提出，对项目范围和项目进度的冲击就越小。否则，项目成本要控制在预算内，可能不是要缩小范围，就是要推迟向穆贡其进度或者降低项目质量。

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6.我国建筑工程项目成本控制的体系 6.1建筑工程项目全过程成本控制

真正要使项目成本达到目标要求，必须做好项目成本控制。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且随着工程项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要而且必须做好。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而，项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。 6.1.1建筑工程项目招标阶段的控制 工程项目招标阶段的控制包括两个阶段：

（1）招标阶段的控制。根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见；

（2）中标以后的控制。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。

6.1.2施工准备阶段的控制 施工准备阶段的控制主要包括：

（1）根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

（2）根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。 （3）间接费用预算的编制及落实。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部

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门(或业务人员)责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

6.1.3施工过程的控制

（1）加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确，为成本控制提供真实可靠的数据。

（2）将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。

（3）在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。

（4）经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。 （5）定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。

6.1.4竣工验收阶段的成本控制

（1）精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。 （2）重视竣工验收工作，顺利交付使用。 （3）及时办理工程结算。

（4）工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。

6.2建立以项目经理为核心的项目成本控制体系

6.2.1以项目经理为核心成本控制体系的建立

施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本管理人员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。强调成本控制，一方面，是因为成本指标的重要性，是诸多经济指标中的必要指标之一;另一方面，还在于成本指标的综合性和群众性，既要依靠各部门、各单位的共同努力，又要由各部门、各单位共享降低成本的成果。为了保证项目成本控制工作的顺利进行，

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需要把所有参加项目建设的人员组织起来，并按照各自的分工开展工作。

项目经理负责制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，更无法向上级和职工交代。

成本项目经理的责任成本要求包括为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部费用支出，主要包括：工作人员薪金指现场项目管理人员的工资、奖金、工资性质的津贴等；劳动保护费指现场管理人员按规定标准发放的劳保用品的购置及修理费、防暑降温费等；职工福利费指按现场项目管理人员工资总额的14%提取的福利费；办公费是指项目经理部办公用的文具、纸张、帐表、水电书报费等。除上述四项外，还包括差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费和工程排污费等。 6.2.2建立项目成本控制责任制

项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任己经完成，甚至还完成得相当出色.但成本责任却没有完成。例如:项目工程师贯彻工程技术规范认真负责，对保证工程质量起了积极的作用，但往往强调了质量，忽视了节约，影响了成本。又如:材料员采购及时，供应到位，配合施工得力，值得赞扬，但在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，既增加了采购成本，又不利于工程质量。因此，应该在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本控制责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识:在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。这里所说的成本控制责任制是指各项目管理人员在日常业务中对成本控制应尽的责任。要求根据实际整理成文，并作为一种制度加以贯彻。具体说明如下：

（1）合同预算员的成本控制责任。(1)根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好施工图预算，为增收节支把好第一关。(2)深入研究合同规定的“开口”项目，在有关项目管理人员(如项目工程师、材料员等)的配合下，努力增加工程收入。(3)收集工程变更资料(包括工程变更通知单、技术核定单和按实结算的资料等)，及时办理增加帐，保证工程收入，及时收回垫付的资金。(4)参与对外经济合同的谈判和决策，以施工图预算和增加帐为依据，严格控制经济合同的数量、单价和金额，切实做到以收定支。

（2）工程技术人员的成本控制责任。(1)根据施工现场的实际情况，合理规划

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