组织扁平化

也正在于与其利益相关者之间的密切联系上。

1.企业的知识合作机制

扁平化组织具有知识链构造的特点，知识团队就可视为一条知识链，团队对内外部知识选择、吸收、记忆、转化 、创新和产出，形成一条无限循环知识流动的链条。知识链不仅存在于企业内部团队层次上，也存在于组织层次上，

存在于组织和社会群体之间。扁平化组织同外部组织的知识链交流其实是通过知识联盟实现的。知识联盟还表示不同

的扁平化组织之间的关系，企业是一条知识链，一个企业可以参与多条知识链，因而不同知识链之间存在交叉，当一

个企业和其他的企业建立一种知识创新联合体时，一个知识联盟就形成了。

知识联盟的中心目标就是学习和创造知识，特别强调通过联盟从其他组织学习和吸收知识，或者同其他组织合作

创造知识，从而对市场、用户的需求满足不仅仅局限在企业本身、企业知识范围内。知识联盟的建立主要是基于组织

资源、知识和能力的互补性，即联盟一方具有另一方不具备的资源、知识和能力，以实现联盟伙伴共同受益，共同服

务于同一市场、同一用户，满足它们的要求。因此，知识联盟既密切了其成员组织之间的关系，有助于组织之间相互

学习彼此的知识和能力，也有助于组织之间的知识结合，从而创造出新的交叉知识，更有益于市场目标、用户需要的

实现。此外，知识联盟可以有效地实现联盟伙伴之间的隐性知识的转移。如果联盟伙伴之间只简单地传递显性知识，

那就不需要知识联盟，而只需买本书或一套公式或参观了解就可以了。所以知识联盟的重点是学习和吸收对方的隐性

知识，其关系就像师徒关系，允许联盟伙伴之间的各层次人员进行面对面的交互式学习和交流，通过“干中学”和“

教中学”，实现大量隐性知识的交流和渗透，达到所需知识的有效转移。更为重要的是，知识联盟中组织的“异质性

”避免了组织与文化的内部一体化所造成了思维的“路径依赖性”，甚至组织间知识相互激活的可能性远远高于一体

化组织内知识相互激活的可能性。联盟成员拥有知识的多样性和异质性更容易导致思维的碰撞，产生崭新的交叉知识 。

2.知识联盟的管理

第一，建立互动学习的模式，有效促进隐性知识的转换。互动学习是指两个企业或多个企业结对或聚群学习。在

互动学习中，“学生”企业可充分接近“老师”企业，不仅可以学到“老师”企业中的显性知识，更重要的，还可以

学到“老师”企业的隐性知识，如“怎样做”和“为什么这样做”方面的知识和技能。通过知识联盟，建立了互动学

习的模式，加强了师生间面对面的互动交流与切磋，通过“干中学”和“干中教”，实现了隐性知识的有效转移。通

过观察和模仿“老师”如何做，学会了做事技巧和那些连“老师”本人也不十分清楚的知识，而这些隐性知识仅在一

个人面对面模仿另一个人时才能学到。

第二，加强有关知识的学习和积累，不断提高吸收能力。知识联盟的核心是企业通过学习知识来培养自身的核心能

力。因此，企业的吸收能力的大小，直接关系到企业能否形成核心能力。企业之间的学习效果取决于“学习”企业三

方面的能力：认识和评价外部新知识的能力、消化吸收新知识的能力和利用新知识进行创新应用的能力。要提高认识

和评价外部知识的能力，关键是自己要具备一定数量的、与外部新知识相关的基础知识。因此，企业在寻找知识联盟

时，必须加强自身有关知识的学习和积累，不断提高自身的知识存量和改善知识结构。要提高消化吸收外部新知识的

能力，实质上是提高企业内化外部知识的能力。企业要在这个内化过程中建立起相应的知识

处理系统，以实现外部知

识的高效转化，将内化为企业的知识根植于已建立的知识系统中，形成企业特有的知识——企业核心能力的基础，从

而捉高企业内化外部知识的能力。要提高知识的应用创新能力，必须依赖企业本身的整合能力，而整合能力来源于企

业解决自身问题实践中的不断“试错”。企业要鼓励个人、团队不断实践，敢于“试错”，以积累各种经验。

第三，选择合适的知识联盟的方式，保证联盟的时效性。知识联盟的目的是学习隐性知识，而隐性知识的学习需

要一定的时间，这样才能产生潜移默化的效果，短时间内不可能实现隐性知识的有效转移。因此，如何选择有效的方

式来保证联盟的时效性就成为问题的关键。企业应根据自己的現状、企业与联盟组织之间的关系和经历等因素来综合

选择。

第四，加强人力资源配置。由于核心能力实质是“组织中的积累性学识”，而学识的载体是人，核心能力只有通

过组织中人的学习才能获得，因此对知识联盟的管理重点在于对联盟的人力资源管理，建立一支支持组织学习过程的

人力资源系统。

[编辑]组织扁平化的条件与步骤

并非所有的企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。

根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。

如图,企业成长可分为五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段与合作阶段。在精细阶段以

前，随着规模不断扩大，影响区域的日益扩张，企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度;企业的管理层次也

会随之增加。在合作阶段，企业变得越来越庞大，进入国际化市场。但随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条

越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业

对环境的灵敏性与活力。

组织扁平化要求管理者素质的提高。组织扁平化的过程中必然引起中间管理层的削减。传统的管理理论要求管理

幅度在7人以下为宜，否则会降低管理的效率；而在组织扁平化后，新的组织结构要求管理幅度大为增加，在管理人

员减少的同时,要保证管理效率不下降，必然对管理者的素质与能力要求有所提高。

组织扁平化要求Intranet技术的支持 。Intranet技术是组织扁平化的必要支持之一，它比以往任何网络技术更

利于发挥扁平化组织的绩效。团队成员工作共享、团队之间信息交流、团队与上下层沟通都可通过使用E-mail、OA系