吉利收购沃尔沃的案例研究

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套适应本国的成熟企业文化和管理机制；而吉利文化是一种典型的中国文化，历史发展比较短暂，其发展依托于中国文化及市场，两者在价值观等方面存在着巨大的差异，并购后的文化冲突必将会给吉利带来巨大的挑战。对此，李书福表示，一定要尊重人家的商业文明、企业文化、创造的价值，并通过一种适应企业实际情况的组织架构、沟通方式设计来解决文化冲突。但是吉利是一家没有合资经验的公司，与上汽不一样，上汽与通用在国内已经磨合了很长时间，理解外国一些理念和经营方式，但吉利是很本土化、草根的企业，如果文化上磨合不好，可能导致高层人员流失。如联想并购IBM、TCL并购汤姆逊以及之前的波导并购萨基姆等多宗海外并购案，都遇到人才大量流失。因此，李书福一再强调沃尔沃本身的独立性。或许，吉利并购沃尔沃本身就是一个文化融合的过程。就像有时候李书福说的一样，并不是有钱就能买到沃尔沃企业，也并不是说钱不多就买不到。所以，吉利还需努力摸索出一套适应沃尔沃的管理方式，解决文化冲突，实现文化整合式并购后跨国经营中面临的重大挑战。

3.2 品牌整合

吉利收购沃尔沃，除了东西方文化差异，品牌整合亦是吉利收购沃尔沃之后的另一重大问题。中国制造一向被视为中低端的代名词，一个中低端品牌收购一个高端品牌，怎样让吉利提升而不降低沃尔沃，也是亟待解决的。李书福表示说：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”。如何进行品牌整合，确保沃尔沃的高端品牌地位是吉利日后经营所面临的重大挑战。从品牌定位来看，吉利主要是低成本的中低档汽车的厂商，而沃尔沃则在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者。吉利与沃尔沃之间有很大的鸿沟。作为有80余年沉淀且以安全技术著称的沃尔沃，近年来在世界豪华车市场已经难以和德系三强对抗，但沃尔沃仍然坚持以安全作为主要品牌诉求，品牌老化和品牌内涵的单薄，比竞争对手逊色许多，难以得到全球年轻新贵的认同，这是沃尔沃在不同市场节节败退的根源。

为了确保沃尔沃高端和贵族血统，李书福表示并购之后“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利”。高端品牌的维护需要巨大成本，沃尔沃可以通过国际化提升销量，降低单车成本已实现快速盈利。但豪华品牌一旦失去高端定位，直接参与大众市场的竞争，往往处于更不利的局面。吉利作为一家长期生产低端车的私营企业，主要以生产低档车为主，无论是产品制造能力，还是管理经验都与福特存在较大差距。沃尔沃这个品牌已有80多年的历史，其产品定位是在中高档汽车，以安全、品位为优势，在国际汽车市场上，“沃尔沃”几乎是“安全”、“高档”、

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“品位”、“身份”的同义词。在沃尔沃引以为豪的品质、安全和环保的三大产品核心价值中，安全是沃尔沃强调最多的，长期形成的口碑为沃尔沃打造了“世界上最安全的轿车”的内涵和形象是其品牌的精华。吉利希望通过收购沃尔沃轿车实现品牌延伸从而打入国内外高档车市场。它收购沃尔沃可能会降低沃尔沃品牌的号召力，在这一点上，联想并购IBM ThinkPad这个品牌，就遇到了这种尴尬。虽然在国际化经营方面有过一些成功，但没有运营一家跨国汽车企业的经验。吉利的品牌愿景是正确的、美好的，可当吉利和沃尔沃结合在一起时，如何有效利用沃尔沃品牌改善吉利品牌的整体价值和形象，同时不破坏沃尔沃的高端品牌地位等问题随之而来，这对吉利的品牌整合是一个巨大的考验。

4.出现整合问题的原因

企业的跨国并购后需要整合，不外乎本国文化和外国文化发生冲突。而发生文化冲突的根源，则在于企业内部的文化整合和企业外部的文化适应两方面。出现整合问题的原因在于：收购后企业内部的文化冲突主要包括两点：一是企业管理模式和经营决策上的文化冲突，一是企业员工行为规范和企业文化的冲突。吉利收购沃尔沃，吉利汽车的管理团队如何管控国际顶尖品牌已成为关注的焦点。从双方背景来说，吉利刚刚启动多品牌战略，国内市场基础尚未夯实。作为民企其管理团队多年来也以关注如何在市场竞争中有所作为重点，坚持市场需要什么就生产什么。而一直追求高档品质的沃尔沃作为世界轿车顶尖品牌，更多的是追求品质、安全，满足的是小部分高收入消费者的需求。二者结合后吉利立即面临如何消化其先进的技术和管理经验，记忆如何处理瑞典等多国员工的劳工关系的问题。从企业员工层面讲，中西方企业行为规范、用人制度、薪酬制度、奖惩制度等有很多差异，怎样让有着不同价值观的多国员工和谐相处，怎样制定让多国员工都能接受的规章制度和企业文化也成为了关键。

收购后企业的外部文化冲突主要是指中外企业兼并后，如何将外国企业的那部分文化如营销战略、品牌文化重塑以适应中国消费市场。例如，吉利属于中低档车的典型代表，低价适合大众消费，而沃尔沃则属于高档车，安全、品质是其核心特征。而中国汽车消费市场，中低端汽车竞争激烈，趋于饱和，高端车正逐渐发展，不过介于消费者的购买能力有限，还需很长一段时间发展。而且，在中国，汽车的价值并不简单的局限于工具意义，还有更多的社会意义和情感价值在里面。如中国人的面子消费观念，虽然现在消费者日趋理性，但中国消费者根深蒂固的观念，以及中国消费者大多数是攒钱买车，所以大家在质量有保证的情况

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下更倾向于价格低廉，但又能很好地体现社会地位的汽车。所以，价格以及情感诉求成为了中国消费者购车的关键因素。吉利也正是抓住了这些，才能快速的在中国汽车市场脱颖而出。而沃尔沃追求的安全、品质无不体现出高价，但这和中国大众消费者的购买能力有一定差距。怎样让沃尔沃更加适合中国市场，怎样让吉利成功转型，这都有赖于文化冲突的解决。

5.对于吉利并购后整合问题的对策与建议

5.1加速实现品牌价值消化，双管齐下实现品牌价值整合

品牌价值的消化是吉利收购后的当务之急，13岁的草莽英雄吉利能否消化拥有83年历史的贵族品牌将是收购完成后的第一道坎。价值消化的基本方法包括区分优势、劣势，吉利最突出的优势是中国在采购与研发方面的成本控制，将有助于提升沃尔沃的全球竞争力，最棘手的问题则包括筹集运营资金、扭亏为盈、劳资关系等。而如果能实现有效的品牌价值整合，将有利于品牌价值的消化，化解品牌消化过程中的诸多不利因素，这其中最关键的是市场和技术的整合。在市场整合方面，通过这次并购，沃尔沃将拥有东方和西方两个本土市场，而且其品牌在两个市场上都拥有忠实度高的消费者群体。沃尔沃变身中国企业，在中国获得了更宽松的政策支持，假以适当的市场定位，借助吉利的营销经验，极有可能释放出中国豪华车市场的巨大潜能。同时，沃尔沃完善的海外营销渠道也将帮助吉利推动国际化进程。在技术的整合方面，吉利拥有研发成本低的优势，而沃尔沃拥有汽车安全与环保方面世界一流的技术，对加强双方的研发能力有极大帮助。此外，福特和沃尔沃在新能源技术上投入了近十年的时间和上百亿美元，在这方面的共同利用，可以让吉利缩短代表汽车工业未来的新能源车的研发周期。

5.2多角度提升品牌价值

提升品牌价值是收购的最终目的。沃尔沃与其他欧美品牌有共同的，尤其是与其强调安全的核心价值体验息息相关的特点，就是趋于保守，长期以来形成传统、沉闷、刻板的风格。吉利集团勇于创新，将为沃尔沃的品牌价值注入新的元素。

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5.3进一步提高人员素质，并引进更多国际化人才

并购中员工整合通常是关系并购成败的关键因素。并购以后，留住对企业未来发展具有

重要作用的人才，并有效的发挥这些人才的才智是关键。中西方企业行为规范、用人制度、薪酬制度、奖惩制度等有很多差异，怎样让有着不同价值观的多国员工和谐相处，如何建立一种科学的适应于吉利和沃尔沃之间的企业实际情况的组织架构的设计，沟通方式的设计非常重要。由于并购，双方特别是被并购方的管理层容易产生不信任感，甚至是敌意。吉利作为新的雇主对原有的技术人员是否有更大的吸引力，能否留住核心人才，保持沃尔沃高端品牌的研发优势是问题的关键。从薪资层面看，沃尔沃员工薪资，福利至少高出中国同行业员工6-8倍。公司每月要为每名员工支付2万多瑞典克朗的福利金等。这就是导致并购交易后的重组费用增加。最棘手的是劳工关系的问题。在以往海外并购中，诸多失败案例都归结于未能协调劳工关系。如首钢收购南美的铁矿，上汽兼并韩国的双龙。吉利并购沃尔沃后，将面临海外劳工法规及企业职工巨额的养老金缺口。北欧是高工资、高福利的国家，工会组织很强势，面对这些难题吉利该如何处理。

第一，保持沃尔沃现有的海内外分支机构，由吉利派出一定数量的人员充实到这些分支机构当中，参与这些机构的运营和管理，但是更重要的目的就是去学习沃尔沃先进的生产经营和管理理念以及进军海外市场的成功经验。

第二，适当调整沃尔沃公司员工的薪资水平，尽最大努力保留沃尔沃公司的一线生产员工和各条工作线上的核心员工，目的是充分保证沃尔沃轿车的产品质量和品质，保持沃尔沃良好的市场影响力，从而保持沃尔沃现有的市场份额，保持沃尔沃轿车在世界轿车市场中的知名度和美誉。

第三，吉利和沃尔沃必须相互尊重，双方尽可地去了解对方的企业文化和管理模式。增强沟通，面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通。

第四，理智地对待冲突，在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中，冲突是难免的。但冲突发生后要反思，从中找到解决问题的办法。

第五，建立有效的激励机制，增加企业员工对新企业的认同感和归属感。同时，要注意对企业管理层的培养，形成企业的高级管理人才。

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