一级人力资源管理师教材第三版效正版(全)

表1-5 ★三种集团管控基本模式的比较

财务管控型 管控内容 分权 集权 业务组合 多种非相关的独立业务 业务相关，表现为纵向一体化或横向一体化 注重集团整体战略制定与实施、控战略管理 注重集团内部的资本运营和外部收购、兼并等投资机会 并分配资源 业务管理 人力资源管理 管理目标 基本不介入具体业务，强调财务目标的实现 在公司治理结构框架内对企业高层实施管理 投资回报最大化；通过资本运营和投资组合实行公司价值最大化 不直接介入具体业务，侧重战略角度的实施控制和中长期业绩评估 管理经营团队，对关键人力资源进具体重大经营决策和相关业务的统一管理 直接对具体的人力资源制，指导或直接制定下属企业战略，具体集团及下属企业战略制定和实施、控制 业务单一或者高度相关 战略管控型 运营管控型 行规划，掌握统一的人力资源政策 管理操作进行控制 业务组合优化，下属企业业务协调发展 下属企业经营行为的统一与优化，控制行为关键 资料来源：赵长红等.定机构 定岗 定员.北京：中国劳动社会保障出版社，2009.98

2.战略管控型 战略管控型也称战略管理型或战略控制型。它是指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的战略并从集团业务协调整合角度提出意见、进行修改，再交由下属企业执行。集团的主要目标是保证集团整体利益的最大化，总部职能主要集中在进行综合平衡、提高集团的综合效益，如整合下属相关企业的产业价值链、构建统一的服务平台、平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、管理企业高级经营人员和经营团队等。因此，有人将该模式形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

3.运营管控型 运营管控型也称操作管控型或操作控制型。一般来说，实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。因此，集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。以人力资源管理职能为例，集团总部不仅直接管理下属企业经营团队，对其关键技术、管理人员也进行统一招聘、直接任免、培训等，还直接控制下属各企业工资总额，并对考核结果进行监控。这种操作方法决定了总部规模庞大，权力集中，下属公司只是按照集团既定战略和规则具体执行。因此，有人将该模式形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

八、企业集团组织结构的概念和类型 (一)企业集团组织结构的概念和内容 1.企业组织结构的基本含义

一般来说，企业组织结构是一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式。它是为实现

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企业总目标，对其各个部门、岗位、人员及其责权关系，以及人力流、物流，资金流、信息流等要素有机排列与组合方式的总称，它涉及组织层次的划分、组织机构的设置、各部门之间分工与协作的相互关系等。企业组织结构是企业组织机制赖以生存的基础。

在企业组织中，除了有形的物质资源以外，各组成部分之间还存在着相对稳定的关系，即纵向管理层级关系和横向沟通协作关系，这种关系构成了企业组织结构。如同人体的骨骼一样，组织结构在企业中起着“框架”的作用，有了它，企业的人力流、物流、资金流和信息流才能正常流通，企业的目标才能实现。

从静态角度来看，企业组织结构主要指企业的组织框架体系，可以用组织结构图、职位设置图来表示；从动态角度来看，企业组织结构指各成员间的相互关系，即组织的权、责、利的分配关系，这种关系主要通过企业内的分工协作来实现。

2.企业集团组织结构的含义

企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。更具体地说，是在具有企业集团运作性质和特点的前提下，集团总部与下属公司的部门设置，责权利关系，各层级间的联结方式，以及处理责权利关系过程中所形成的关系形式。企业集团组织结构是一般企业组织结构概念的外延和扩展。当企业规模逐渐扩大、向集团化方向发展，企业集团的组织结构也就应运而生。

一个高效率的企业集团应当使集团企业、各成员企业、各部门和人员任务目标明确，职责权限清晰，各项工作有条不紊，通过把集团的目标任务层层分解，由集团企业、各成员企业和各部门组成一个垂直的权力系统与水平的分工协作系统有机结合的整体。

组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。美国著名经济学家钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时，提出了“组织跟进战略”的著名论断，企业的组织结构是随着经营战略的变化而变化的。一方面企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计和选择，另一方面企业经营战略的实现过程和演变方向也受到组织结构的制约和影响。现代大型企业集团的组织结构不仅随着企业集团的战略呈现出明显的动态适应性特征，而且，内部组织结构也具有多样性的特征

3.企业集团组织结构体系的组成

企业集团组织结构体系由以下部分组成：①职能结构，它是为完成集团整体目标，各组成部分之间的业务工作关系I②层次结构，它是集团内各管理层级的构成，也称组织的纵向结构}③部门结构，它是指集团中管理部门的设置，也称组织的横向结构；④职权结构，它是指集团总部与成员企业的各层次、各部门在权力、责任等方面的分配关系。

(二)企业组织结构的基本类型 随着生产力的发展和社会的不断进步，企业的组织结构类型也在不断地发生变化。按照美国著名的经济学家威廉姆森的分析，他把企业内部组织结构划分为以下三种类型： 1.U型组织结构(Unitary Structure) .. ..

U型是一元结构，U型组织结构产生于现代企业发展的早期阶段，是最基本的组织结构，特点是管理层级的集中控制。U型组织结构是一种职能部门型组织结构，即公司内部划分生产、销售、开发、财会等职能部门，公司总部从事业务的策划和运筹，直接领导和指挥各部门的经营管理和业务活动。U型组织结构主要有三种具体结构形式：直线制、职能制以及直线职能制。 2.H型组织结构(Holding Structure) H型组织结构即控股公司结构，严格地说，它并不是企业的组织结构形式，而是企业集团的组织形式。控股公司持有各子公司的全部或部分股份，各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。H型组织结构的优点在于：母公司、子公司在法律上都是独立法人.母公司不用承担子公司的债务责任，这就太大降低了母公司的经营风险，也迫使子公司拥有较强的责任感与经营积极性。其缺点在于：母公司不能对子公司行驶行政指挥权力，必须通过股东大会和董事会来加强对子公司的控制，母子公司各为独立的纳税单位，相互问的经济往来以及于公司的赢利所得需要双重纳税，这极大地增加了母子公司的财务负担。

3.M型组织结构(Multidivisional Structure) M型组织结构是当今大企业中最常见的组织结构，也是复杂程度最高的组织结构，通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两种模式。在事业部制组织结构下，企业按照产品或地区分别成立若干个事业部，各事业部全面承担该产品或地区的全部业务，各事业部实行独立经营，单独核算。企业高层只保留财务控制、人事决策及监督等方面的权力，集中精力制定公司的总体目标、方针和各项政策，利用利润等经营指标对事业部进行控制。事业部组织结构一般按照产品和地区两种形式来设置。如在产品事业部组织结构中，总公司设置研发、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司的有关部门为其提供支撑性服务；而在地区型事业部组织结构中，企业在不同的地区市场赋予事业部不同程度的自主权，使企业能够针对不同市场的生产、销售活动进行有效协调。事业部制组织结构具有集中决策、分散经营的特点。企业最高管理层在资金分配、人事安排、企业发展战略等方面拥有最终决策权，事业部在日常经营活动中，具有足够的权力，能自主经营。在这种组织结构下，高层管理者能够从具体经营事务中解脱出来，集中精力把握企业发展方向，但由于最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织层次，在实施决策、反馈信息等方面必然会存在一定的滞后性。各事业部在追求自身利益的过程中，难免会忽略企业整体利益。此外，重复设置机构，也会增加企业运营成本，造成资源浪费。

(三)企业集团组织结构的基本类型

基于组织结构的权变理论，与企业组织结构相似，企业集团的组织结构也不是一成不变的，集团的形成程度也大不相同。

企业集团通常选用的组织结构有三种，分别是直线职能制、控股子公司制和事业部制。

这三种组织结构类型所适应的业务种类、集权程度是不同的；直线职能制结构对下属机构的控制能力较强，权力也较为集中，适用于业务种类较为单一的集团公司；控股子公司制结构对下属机构的控制能力较弱，适用于业务种类繁多的集团公司；事业部制结构，其实用性和集权程度介于直线职能制和控

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股子公司制两种类型之间。根据这三种组织结构，可以组合成更为复杂的混合型组织结构。

1.直线职能制

直线职能制将领导直接指挥和职能人员的业务指导相结合，同时具有直线制和职能制的优点，是现代管理中常用的一种组织形式，也称直线参谋制，如图1-11所示。

直线职能制组织结构的基本特点是：

(1)将公司的计划管理职能与执行职能分开，设立若干职能参谋部门，以协助执行机构制定经营计划、提供决策支持。但是，职能部门没有直接的指挥权力。

(2)职能管理部门与业务执行机构均由公司领导直接指挥和协调。 (3)对规模较大的公司实行“例外原则”，即公司领导对日常事务授权下级管理人员处理，而保留对例外事项、重要事项的决策权和监督权。

图1-11 企业集团——直线智能制组织结构图

直线职能制的优点是：可以确保高层管理者维护企业基本活动的权力；符合业务专业化原则，使人力资源的利用更为有效}有利于专业管理部门之间的统一和协调；职能专业化减轻了主管部门经理被日常事务所缠绕的负担；可以调动各职能部门的积极性。

直线职能制的缺点是：职能部门人员养成了管理的习惯定式，各职能部门往往强调本部门的重要性}由于缺乏更多的位置，使得经理人才的培养受到限制。

2.事业部制

事业部制是把市场机制引人公司内部，按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位，实行集中指导下分散经营的一种组织管理模式，如图1-12所示。

事业部制组织结构的基本特点是：

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