海尔集团的人力资源管理模式和管理方法

海尔集团的人力资源管理模式和管理方法 稿件来源：劳动工资动态 发布日期：2004-05-20 字体大小：【大】【中】【小】 海尔经过短短十几年的发展，从一家濒临倒闭的小企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企业，它的成功并不是偶然的。海尔的管理模式和管理方法已被作为成功的案例，写进哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球通用的教材，这在中国企业界是前所未有的。这标志着海尔已经从最初的学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。海尔创新的人力资源管理对中国企业建立现代企业管理制度，增强企业核心竞争力将有所裨益和启迪。 一、OEC管理模式 海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式 目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。从每个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。而这一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板，叫“6S”的大脚印。它代表的内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前、班后，班长站在“6S'’大脚印上，组织大家讲评。最初是做得差的员工，站在6S上反思工作，在以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。 二、“市场链”负债机制 从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。 具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是 仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。 这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。蕴涵着企业负债经营的思想。海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。如果资源增值了，就应该得到相应的报酬；如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。 “市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。 三、80／20责任原则 海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为 80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。 “谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。 根据海尔人力资源战略管理的案例分析 根据海尔人力资源战略管理的案例分析 1 海尔的环境因素 :1985 年 5 月，受命于危难中的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当 时海尔在规模，品牌方面都是绝对的劣势，只能靠质量在市场上争得一席之地 从 1989 年起，海尔正式实施“OEC 管理法” 进入 20 世纪 90 年代，海尔通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成 功地实施了多元化的战略扩张。 当全球进入 20 世纪末 21 世纪初，竞争的加剧，科技的进步，经济全球化进程的加快等国 际经济环境的变化，海尔实施以创国际名牌为导向的国际化战略。 2 海尔的组织宗旨和目标:海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造 人才，再创名牌”“斜坡球体”和“人才是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念 、 海尔为配合名牌战略，多元化战略和国际化战略的实施，先是通过“砸冰箱”事件，推行 OEC 管理制度，要求员工做到“日事日毕，日清日高” ，形成“人人有事管，事事有人管” 的基础体制，建立“SST”机制。 3 海尔的优势和文化 :海尔集团是世界第四大白色家电制造商， 也是中国电子信息百强企业之首。 它以优质的产 品，良好的售后服务赢得市场。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的 实例在东南亚，欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破 海尔注重质量，强调“品牌”与“饭碗”之间的关系 海尔的成功在于集团能够在战略层面上把人力资源管理纳入到企业发展的总体发展中， 将 人力资源战略与企业发展战略相匹配，并取得了巨大效益和发展。 4 海尔的人力资源战略 :海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造 人才，再创名牌”“斜坡球体”和“人才是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念， 、 并随着公司总体发展战略的转移，适时调整不同战略阶段的人力资源战略子目标。如：与 名牌战略相契合的人力资源战略子目标是“OEC 管理” ；与多元化战略相契合的人力资源 战略子目标是“挑战满足感、经营自我、挑战自我” ；与国际化战略相契合的人力资源战 略子目标是“国际化的企业，国际化的人” 。 在海尔独特的经营理念和管理中， “以人为本”的人力资源战略起着灵魂和统帅的作用。 5 给我的启示: 海尔集团从之前频临倒闭的电冰箱厂发展到现在中国电子信息百强企业之首， 和张瑞敏确 立的一系列战略是密不可分的，从严抓质量开始，逐步完善。 随着时代的变迁和进步，人的管理始终是一个永恒的主题，经济活跃、手段灵活的民营通 过建立起自己的文化意识、 主体意识和参与竞争的意识， 提升了员工主动参与企业整体运 作的自觉性。这是启示一； 企业最根本的目的就是赚取最大的利润以满足企业的长远发展和员工的自身利益，因此， 海尔集团提出的“用户的难题是海尔的课题”的口号，形成了具有自身特色的企业风格。人 力资源的有效管理就发挥出了巨大的作用。 早期的海尔集团是以开辟市场的销售网点作为 考核的标准， 之后便以销售额的多少为考核的标准， 再以后又以销售的质量为考核的标准， 一步一步递进式的销售服务和严密的考核标准创建了海尔集团的品牌效应， 赢得了市场的 信誉度和用户的满意度， 包括他们在国外建立的销售网点也是这样以本土化的原则逐步完 善健全起来的。 只有创造了市场， 才能创造出品牌， 同时， 品牌效应又是占有市场的基础。 这是启示二； 市场体系、服务体系的建立，首先是要求每一名员工真诚的投入，海尔集团在这方面可以 说起到了领军的作用。通过纽带式的管理，使每一个人都能够正确地对待自己的工作，正 确地摆正自己的位置， 使“要赢得用户的喜爱， 必须先喜爱用户”的宗旨得到了很好的体现。 这是启示三； 因此，重视人力资源的开发与管理，注重员工与企业之间的互融，才能够推动了企业朝着 健康成熟的方向发展。