管理学复习（周三多版） - 图文

1、管理的性质

（1）两重性①自然属性：与生产力相联系的②社会属性：与生产关系、社会文化相联系的

（2）科学性与艺术性①科学性：知识的结晶、多门学科的综合②艺术性：智慧的运用、需要创造性 2、领导者的影响力的来源（多选） 职位权力： 法定性权力 奖赏性权力 惩罚性权力 非职位权力：感召性权力 专长性权力

3、ERP

（1）财务管理模块 （2）生产控制模块 （3）物流管理 4、授权

授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。 授权的含义：①分派任务②授予权力与职权③明确责任

有效授权的要素：①信息共享②提高授权对象的知识与技能③充分放权④奖励绩效 授权的原则：①重要性原则②适度原则③权责一致原则④级差授权原则 5、职权（作用 选择、名词解释）

（1）直线职权：指领导者直接指导下属工作的职权，由组织的顶端开始，延伸向下至最底层形成的所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。

（2）参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。 作用：支持和弥补直线主管在能力方面的缺陷或障碍。

（3）职能职权：是一种权益职权，是有直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。

作用：减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。 6、管理者角色理论

管理者扮演的角色分为三大类： （1）人际角色： （2）信息角色： （3）决策角色： 7、管理者技能理论

管理者具备的三类技能

（1）技术技能（2）人际技能（3）概念技能 8、影响管理跨度的因素

有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者和被管理者的工作能力，工作性质和内容，工作条件与工作环境等。

1）工作能力：主管的综合能力、理解能力、表达能力强；下属具备所需要的能力，受过良好的系统的培训等

2）工作内容和性质：（1）主管所处的管理层次（2）下属工作的相似性（3）计划的完善程度（4）非管理事务的多少 3）工作条件：（1）助手的配备情况（2）信息手段的配备情况（3）工作地点的相似性（4）工作环境 9、计划工作的性质

（1）计划工作为实现组织目标服务

（2）计划工作是管理管理工作的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础 （3）计划工作具有普遍性和秩序性 （4）计划工作要追求效率 10、经营单位组合分析法

经营单位组合分析法（1）瘦狗型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。（2）幼童型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。（3）金牛型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。（4）明星型经营单位的特点是市场占有

率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。

11、驱动一个行业竞争的力量

三“C”力量：顾客、竞争、变革看成是影响市场竞争最重要的三种力量 12、政策指导矩阵

2、3、6投资增强；1,5,9选择维持；4,7,8收割投资

13、平衡积分卡

由卡普兰和诺顿提出

平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术，长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。

平衡积分卡的控制指标：

（1）财务方面。财务衡量在平衡积分卡中不仅是一个单独的衡量方面，而且是其他几个衡量方面的出发点和落脚点。财务方面的衡量指标要结合企业的发展阶段

（2）客户方面。核心的衡量指标主要包括市场份额，客户回头率、新客户获得率、客户满意率和从客户处所获得的利润率

（3）内部经营过程。在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制定衡量指标 （4）学习和成长。在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。 14、影响管理道德的因素 （1）道德发展阶段 （2）个人特性 （3）组织结构 （4）组织文化 （5）问题强度 15、沟通的障碍

影响有效沟通的障碍包括下列因素： （1）个人因素

个人因素主要包括两大类：一是有选择的接受，二是沟通技巧的差异 （2）人际因素

人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度 （3）结构因素

结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面

（4）技术因素

技术因素包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量 16、如何实现有效沟通

（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通 （2）培养“听”的艺术

（3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境

（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 （5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 （6）组成非管理工作组

（7）加强平行沟通，促进横向交流 17、彼得现象

彼得原理是指，在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位

设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”产生

18、产品寿命周期理论

产品寿命周期理论是美国经济学家李维特1965年在《哈佛商业评论》的一篇文章中首先提出来的。李维特认为，产品也同人一样，要经历从诞生到成长、最后死亡的生命过程。对产品来说，其寿命周期是指投入市场开始到完成退出市场为止所延续的时间。产品在寿命周期中通常要经历投入、成长、成熟和衰退等四个阶段。

（一）投入期：对于投入期的产品成本，企业应及时了解市场和用户的意见与建议并据此对产品结构和生产工艺进行改进完善；同时，企业应广泛展开促销活动，以激发消费者对新产品的注意、兴趣以及消费欲望，以迅速打开销路。 （二）成长期是对产品开发的决定性阶段，企业应努力稳定产品质量，精心维护产品声誉，加速扩大生产能力，组织好销售工作，保证充分供应，绝不使市场上脱销，谨防竞争对手乘虚而入。

（三）成熟期：要努力降低产品成本，争取价格优势，以维持市场占有份额；同时还要将强广告宣传和用户服务工作，在不丢掉老客户的同时，努力扩大新用户，最根本的措施是对老产品进行改造，以提供具有活力的更新型产品，形成市场和用户扩张的新势头。

（四）衰退期：对于处在衰退期的产品，企业应积极庄毅市场，努力在新的地区开拓对该产品的需求；或在不改变产品基本结构和性能的前提下，寻找新的用途，开发新的用户，力求在新的领域代替其他产品，以使产品起死回生。 19、激励理论

激励的需要理论（选择、简答）

（一）需要层次论（马斯洛需要层次论）

马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能有影响行为。另一个基本论点是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要（低级需要）；社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要（高级需要）

（二）双因素理论（保健—激励理论）

赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。激励因素（单选）是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。激励因素主要包括这些内容：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。（分不清的看书257）

赫茨伯格双因素激励理论的重要意义在于它把传统的满意—不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆借，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

（三）成就需要理论（大卫。麦克利兰）成绩的需要、依附的需要、权力的需要。 （四）X理论和Y理论（格拉斯。麦格雷戈）消极的X理论和积极的Y理论 激励的过程理论

（一）公平理论（社会比较理论，亚当斯）：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。Qp/Ip=Qx/Ix。

（二）期望理论（V。弗鲁姆）期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。

（1）努力—绩效的联系（2）绩效—奖赏的联系（3）奖赏一个人目标的联系。

（三）激励的强化理论（斯金纳）：该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消逝。

强化分为两大类型：

1、正强化：所谓正强化，就会奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。①有的正强化是连续的、固定的，②另一种正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，③后一种正强化更有利于组织目标的实现。

2、负强化：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。 20、领导理论

领导情景/权变论（单选、多选） （1）菲德勒权变理论 情景因素：

①职位权力：指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小 ②任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 ③上下级关系：指下属乐于追随的程度

在环境较好的I、II、III和环境较差的VII、VIII情况下，采用LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等的IV、V和VI情况下，采用高LPC领导方式比较有效，及人际关系型的领导方式比较有效。

（2）理论—目标理论

提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，及环境变量（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）。 （3）领导生命周期理论

赫塞和布兰查德，补充了下属的成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度。