一汽集团35年，两次推行精益生产实录

不同，改善强调的是越来越好，“达标”固然重要，但“达标”是一时的行为，所以更重要的是要具有持续不断的改善意识和追求更好的改善思想！才能保证达成“目标”的持久性。

在现场管理改善方面，重要的是要培养企业的改善文化、开展全员参与的改善活动、培养员工持续参与改善的热情。因此，一汽轿车认识到在这种持续的、小步前进的改善过程中，员工理念的提升不是仅办一、两次培训就能取得效果的，必须对员工进行反复培训和请丰田专家亲临现场指导。正所谓：“反复抓、抓反复”。

因此，一汽轿车首先把转变员工思想的工作放在首位，引导员工对大环境变化的认识，从这一该起，我接受领导的委派，开始在一汽轿车和一汽集团对管理干部和生产骨干进行系列的、全方位的精益生产培训，让广大员工在思想上认同本次的推行工作，这样在实际推行精益生产的过程中，可以起到事半功倍的效果。

我所在的一汽轿车工业工程科还负责内部学习材料的编写工作：

1. 翻印一汽集团以前翻译印刷的《图解精益生产案例》； 2. 编写《学习TPS简明手册》； 3. 参与编写：

《丰田生产方式资料汇编》（2003年版）

? 《轿车公司学习TPS资料汇编》（2003年版） ? 《轿车公司推行TPS改善案例汇编》（2003年版） ? 《轿车公司推行TPS改善案例》（2004年版）

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《标准作业操作指南》（2004年版）

? 《TPS研解与实践》（2005年版，上下册）等等。

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总结上次一汽集团推行精益生产经验教训的基础上，此次一汽轿车主要从以下几个方面的推进来保证精益生产的顺利推行：

1. 适合自己的才是最好的。管理模式的选择是企业前进方向的选择，也是企业下一步战略执行

得正确与否的关键，如果没有一个好的选择，再有力的执行保证也是浪费。因此，在本次推行精益生产之前，一汽轿车就清醒地认识到：要引进一个新的管理模式，首先必须研究其是否与自身的管理结构相匹配，研究引进的成功率和可成功的前提，要考虑企业所处的经济环境对企业的影响和自身的特殊性对前进的作用。一汽轿车必须头脑清醒、把握节奏，分阶段、分步骤、踏踏实实而不是人云亦云、好高骛远，只有这样，才能保证新管理模式的推行成功。 2. 在选择正确的前进方向之后，就要进行坚决而持续的执行。一汽上次推行精益生产有成功的

一方面，但也有失败存在。失败的原因主要就是，当时一汽主要从项目管理入手，试图以看板管理来带动整个管理体系的提高，但却忽视了看板管理推行的复杂性和必要的前提条件，再加上当时企业所处的经济环境尚不算恶劣，导致管理水平到今天提升不够。因此在本次推进过程中，一汽轿车首先着眼于夯实基础管理，首先着眼于抓5S和现场管理改善，在现场管理水平有了一定的基础和提高后，再辅以标准作业、TPM、均衡生产、物流管理、质量管理、看板管理和人才育成等项目的推进，最终达到企业管理体系的整体提升。

3. 推行新的管理模式是向现有管理理念的挑战，是对管理现状的变革和改善，所以，推行工作

不仅要以企业中层为主体，以保证推进工作的有效性和持久性，还必须要有来自最高领导层

的强大推动力以保障管理变革和现场改善的实现。于是，一汽轿车总经理亲自挂帅，带领高层领导对推进工作总体方案进行设计和把关，听取推行过程的汇报，把握方向，及时排除推进中的问题。公司成立了以常务副总经理为首，其他副总经理为辅，各部门一把手为主体的推行领导小组，负责推行过程中的领导工作，在每一阶段推进前，都制定详细的总体目标、阶段目标、推进步骤、推进措施和注意事项。并指定我所在的工业工程科来执行领导小组的决定，统筹把握改善进度，从中起到承上启下的作用。 4. 推行新的管理模式，组织完善是必不可少的保障。一汽轿车为此建立了一支推行精益生产的

骨干队伍，以保证推进工作的有效实现。推行骨干包括各职能部的部长和科长、车间主任、工段长、班组长、工艺员、现场管理人员和库房主管等。公司在各车间成立以车间主任为首的精益生产推进组——车间级改善小组，选拔业务能力强，改善干劲足的生产骨干和与车间有业务关系的职能部门人员充实其中。通过对改善小组的多方位的反复培训和经常研讨，再结合精益生产理念不断地进行现场改善实践，来提升其做事的能力。 5. 在本次推行精益生产中，虽然有以前的基础，，但一汽轿车并没有企图“毕全功于一役”，

而是首先在各车间确定一个容易开展改善的班组进行试点，然后总结成功的经验和教训，再在其他班组推广，最终达到以点带面、逐步展开、全面开花的效果。

6. 一汽轿车及时建立评价体系，及时交流推进经验，对改善的成果给予鼓励，并纳入体系进行

管理，将其标准化和程序化，以保证精益生产的持续进行。

第二次推行总结

一汽轿车推行精益生产、实施现场管理改善、保证质量管理水平的提高，共进行了十个方面的实践：

1.推行标准作业，提高作业精度、时间精度和检出力，保证产品质量。

（1）一汽轿车通过推行标准作业，提高了作业精度、检出力和时间精度，进而提高了生产效率，在人员仅增加20%的情况下，在2004年搬迁到新厂区后，通过持续改善，实现了在同一条生产线上，日产能从180辆逐步攀升200辆—220辆—240辆—270辆，直到2009年的600辆。 （2）推行5S管理，践行“四个一样”（夜班和白班一个样、生产忙与不忙一个样、无人检查与有人检查一个样、没人参观与有人参观一个样），实现从“形式化”到“行事化”的转变，最终实现员工行为的“习惯化”，而且还提高了产品的质量。例如：轿车车身修饰前的脏点从单车376个点左右下降到8个点。

（3）推行“QA”体系（Quality Assurance，将制造过程和质量管理融合为一体，形成企业各部门相互协作的，通过工位改善，共同来保证产品质量的网络体系和组织体制），致力于“把每道工序都建成一个质量保证体系”。通过将产品缺陷等级进行分类、制作QC工程表、提高工位保证度、制作品质改善对策书，做到了“三不”（不接受不良品、不制造不良品、不转移不良品）和“三防”（发生防止、流出防止、再发生防止）。

2.推行准时化配送货，减少库存及标准在制品，降低成本，提高作业质量的可追溯性。一汽轿车在物流领域推行精益生产主要是从两个方面入手：

（1）内物流以多频次、小批量为原则，按照生产节拍进行定量不定时配送，以满足混流生产，有效控制标准在制品数量和占地面积，实现标准作业，适应多变的生产计划。

（2）外物流以“准时化供货”和“零库存”为目标，改变大批量的供货模式，按物流时刻表均衡送货，使物流各环节中的库存量得到控制，降低了物流成本，提高了服务质量和工作效率，同时也带动了现场管理水平的提高。 优化项目 运输整合 联合运输 改变掏箱方式 改善前 123.21万元 1800元/箱 单班生产 物流作业 （新产品未投产） 多技能培训 修复不良件 77人 零件不能用 （新产品投产） l工作效率提高32% 66人 零件可以用 优化11人 激活滞留资金 46.38万元 456.35万元 改善后 78.41万元 1440元/箱 l优化人员123人 双班生产 l人员优化率达41% 61.5万工时 降低物流成本 改善效果 节省物流成本 394.23万元 27.01万元 290.00万元 一汽轿车股份有限公司物流改善统计表（数据截止到2005年9月30日）

3.推行“一个流”生产，实行“一人多机”管理。一汽轿车下属的长齿厂从2003年2月导入精益生产，在借鉴公司成功经验的同时，逐步探索适合厂情，具有自身特色的改善模式。通过强化车间基础管理，建立车间级质保体系，从生产、质量、成本、现场、标准作业、自主改善、目标管理、班组园地等方面规范班组管理。重点开展了基于标准作业的改善、全员自主改善、强化车间各项基础管理和全过程降成本等工作。长齿厂在随后的三年半时间里，总共对25条生产线的设备布局进行了调整，共搬迁设备303台，减少工位器具157个，节约作业面积20,000m2，通过一个流生产改善，减轻了操作者的劳动强度。另外，长齿厂还在67条生产线开展了标准作业改善，优化了生产线，实现了少人化，减少了在制品，工序质量得到了保证，提高了生产效率，其中有41条生产线达到一汽轿车的《TPS生产线验收、检查标准》的要求。三年半以来，全厂参与改善活动4049人次，改善项目1626项，带来经济效益3695万元。

4.推行“目视管理”，提高管理效率。一汽轿车通过推行现场管理的目视化、产品质量的可视化、设备管理的表面化，提高了现场管理的规范性和有效性。

5.推行TPM管理，强化设备的预防性维修和全员保全，消除因设备故障而可能导致的产品质量问题。一汽轿车通过编制、贯彻了管理文件：《点检标准》、《保养工艺卡》、《保养操作规程》、《他机点检》、《部品展开》、《故障模式分析》、《计划保全》、《问题票管理》、《预防保全》等，制定自主保全和专业保全的管理流程，有效地提高了设备综合效率，将每月的设备停台率稳定在5% 以下。

6. 推行以“质量、安全、培训、成本、设备”为宗旨的班组管理。班组是企业的细胞，只有班组的运转健康有序，企业才能生机勃勃，快速发展。要实现这一目标，班组长在其中的作用是举足轻重的。传统的管理模式要求班组长能带领大家完成生产任务就可以了。这种简单的管理思维

已与现代化的管理模式不适应了，现代管理要求班组长不仅要有较高的操作技能和知识结构，还要能不断地更新自己的知识结构，成为一专多能的复合型人才。所以，一汽轿车将班组长定义为企业整个管理体系最基层的管理者，而不再是旧观念中只会领着动手干活，而无需动脑思考的操作者了。班组长根据车间的工作方针，对本班组的所有生产要素进行管理，而车间和职能部门的管理人员都要围绕班组工作进行服务，真正地体现了一汽的“三为”机制。

7.建立技能训练场，进行多技能操作的训练，建立“以人为本”的员工职业生涯发展通道。通过与丰田汽车、马自达汽车和德国大众汽车的对标，一汽轿车发现现场作业操作的标准要素还不是很清晰，虽然也操作了五十年，但有些技能不过关，车间多技能培训的展开是被动的，没有主动性，也缺乏有计划的组织实施，没有形成完善的操作评价体系来促进员工技能的提升。于是，一汽轿车根据企业现有的生产操作岗位技能现状，将各个能级中的要素拆解成详细的能力要求及达成标准，建立起企业的人才育成机制和员工职业生涯发展通道，在各车间组建相应的技能训练场，对操作员工进行轮培，形成人才梯队。通过培训，轿车装配质量和效率有了大幅度的提高。

8.推行“全员改善”、“持续改善”，建立激励机制，提高员工自主管理、自主改善的积极性。一汽轿车在推行精益生产的过程中，深刻地认识到，在现场管理的八大要素中，人是最主要、最活跃的要素。现场管理主要是管人，而现场管理又是靠人来实现的。所以教育人、培养人是现场管理的主要任务。没有一支好的员工队伍，就不会有一个好的生产现场。现场改善、质量保证、各项指标的完成都要靠员工去执行，所以现场管理必须尊重人、理解人，充分发挥员工的主观能动性，使员工队伍更具活力，由“让我干”变成“我要干”，由被动管理变成主动管理，使生产现场不仅出产品，还要出人才。

今天，马自达6轿车已连续多年蝉联“中高级轿车第二名”（奥迪据第一位），同时还连续多年荣获“国产轿车消费者满意度优胜车型”和“国产新车质量优胜车型”等多项大奖。这是一汽轿车公司经过八年的不懈努力，深入学习精益生产，推行现场管理改善的结果。

今天，一汽轿车把在美国比雅阁和君威都贵的马自达6轿车的价格在中国降到如此水平，让利给顾客5万以上；把马自达6底盘的B级轿车红旗奔腾的价格拉到A级车的价格区间，把高级轿车红旗盛世的价格也大幅度地降下来，这些都得益于一汽轿车推行精益生产所带来的成本降低，而不是偷工减料使用了质次价低的材料。

回顾与展望

回顾一汽管理变革与现场改善的发展历程，经历了70年代的“走出去、请进来”、80年代的“丰田生产方式学习”和90年代的“一个流”生产，由于受当时客观条件的束缚和自身认识等问题，当时所达到的管理水平并没有对一汽在21世纪的腾飞起到促进作用。进入21世纪，一汽重新审视精益生产在全球企业界所创造的辉煌，更觉24年所走的路是正确的。2004年，一汽集团公司党委在十一届八次全委（扩大）会议上提出了“加强班组管理，有针对性地深入推进TPS工作”的战略性决定，成立一汽集团生产协调部TPS推进办，以充分发挥系统指挥和支持服务的职能作用： 1.从质量、成本、生产效率、人才育成和安全等班组管理五要素入手，在全集团17381项员工自主改善的案例中，总结提炼出可供推广借鉴的402项优秀案例，实现经验共享。

2.转化借鉴丰田公司在生产工艺、企业管理方面的183个管理模板及流程，以最快的速度提高一汽集团的管理基础，缩短一汽与世界先进企业的差距。

3.从各子公司所推荐的144人才中，评选出56人（分方案策划、管理诊断、指导实施和管理培训四种类型）纳入TPS专家人才档案库，以发挥专家在工作中的带头作用，并推选出10人为“首批一汽集团推进TPS培训师”。

4.建立各子公司间经验共享的交流平台，实现共同提高。

5.定期组织各子公司负责精益生产的推进人员到日本丰田、天津丰田、四川丰田等其他公司进行现场的学习和交流，开拓视野、活跃思路。

今天，在一汽集团的各子公司已形成四个管理层面：

第一层，天津一汽丰田公司在直接运用丰田管理体系的同时，为集团公司学习精益生产理论、工具和方法提供经验、人才和培训阵地。

第二层，精益生产推进得比较不错的公司，如一汽轿车、解放公司和天津夏利等子公司，在致力于提升自身管理水平的同时，不断地开拓市场、提升影响力，并向供应商提供现场管理改善能力，以不断地降低采购成本。

第三层，其他如吉林汽车、各零部件公司、其他整车厂及供应商等，在一汽精益生产专家的指导下，建立推进精益生产的组织机构或负责人，制定推进现场管理改善的工作方案，努力提升管理水平、产品质量和生产效率，降低产品成本等。

一汽集团从1978年开始学习并推行精益生产，现已从33年持续推进精益生产中得到实效，实现了“经营国际化、管理数字化、产量百万化”的目标，2010年更提出实现230万辆以上，销售收入将达到2900亿元的销售目标。实现了“为学日益，为道日损。”

“损之又损，以至于无为。”33年来，一汽集团始终以现场改善为中心，以培养人才为核心，以提高绩效为目标，以深入学习和推进精益生产为载体，以狠抓质量提升和成本降低为手段，使精益生产的理念和方法逐步向集团的各层面、各领域延伸，建立起不断系统提升企业效率的无间断流程，建立能持续解决根本问题的企业文化，形成符合精益思想、涵盖管理与工艺的工作流程。