如何彻底排除现场七大浪费dxc - 图文

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在这种状态下，能够实现对生产现场库存量的实施把握，并采取相应的措施。

3.目视管理的要求 ? 统一

即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象； ? 简约

即各种视觉显示信号应易懂，一目了然； ? 鲜明

即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清； ? 实用

即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效； ? 严格

即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。

4.目视管理的作用

运用目视管理，制造型企业可以实现： ? 对问题点的迅速把握； ? 管理者能力的提高； ? 问题意识的提高； ? 成本意识的提高； ? 管理日趋明朗化。

5.目视管理的内容

目视管理的内容具体包括：

? 规章制度与工作标准的公开化； ? 生产任务与完成情况的图表化；

? 与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化； ? 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化； ? 物品的码放和运送的数量标准化；

? 现场人员着装的统一化与实行挂牌制度； ? 色彩的标准化管理。

6.目视管理的工具

在目视管理中可以运用的工具和手段，包括指示灯牌、呼叫灯、标准作业书、看板、数字表示板、仓库表示板和库存物品表示板等各种各样的工具。

? 呼叫灯

呼叫灯在招呼监督人员、保全工或者一般作业人员时使用，通常有几种颜色的灯可以点亮，由于它们的颜色不同，请求帮忙而被呼叫的人也不一样。呼叫灯在几乎所有的生产线上，或是在天棚上吊挂着，或是安装在监督人员、保全工立刻能够看到的地方。

? 指示灯牌

指示灯牌是在作业人员停止生产时用来显示这种情况的表示板。如果员工的作业场所出现生产停止和迟延，每个作业人员都可以按下按钮把生产线停下来，此时指示灯牌上部的红灯就点亮，于是监督人员马上就可以赶到出现问题的作业岗位调查问题并采取必要的修正措施。指示灯牌的颜色表示不同的意思，具体如下：

红——设备发生故障；

白——制造活动结束，必须生产的数量完成； 绿——因为材料不足，正处于停止运转的状态； 蓝——出现了不合格品；

黄——需要进行作业切换（包括更换工具等）。 ? 标准作业书

标准作业书通常由循环时间、包含着所规定的质量和安全性检查的作业顺序以及在制品的标准数量等三个部分组成，它与其他“目视管理”的手段一起发挥着实现标准作业、消除浪费、防止发生不正常

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情况的作用。

? 数字表示板

生产进行的状态也可以在数字表示板上表示出来。这种表示板上表示着每一天的生产目标和到现时点为止的生产数量。与呼叫灯以及指示灯牌一样，对于生产线上各部位发生的问题和迟延信号，数字表示板也起着向监督人员发出警示的作用。

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第九讲 精益级浪费排除策略（五）

集结式流水线的安定化实现之后所应该追求的更高目标是平衡化、平准化以及柔性化。

单件流动集结式流水线的生产平衡化

（一）对浪费产生原因的重新梳理

前文已经多次分析了制造型企业内部浪费产生的原因，为了更清晰地说明本讲的主要内容，这里将对这些原因进行更进一步地梳理，具体如图6－1所示：

图6－1 制造型企业内部浪费产生原因分析示意图

（二）生产线不平衡的表现

为了应对以上诸多原因所产生的浪费问题，我们提出了前文所讨论的各种浪费消除方法，在以上基本方法实施之后，企业关注的重点应该转移到所能够达成的理想状态上来。设计并实施了单件流动集结式流水线后，首先应该追求的状态就是生产线的平衡化。

在单件流动集结式流水线中，一开始每个工位由于工作任务的不同，通常会出现工序时间长短不一的情况，无法一步到位地实现时间上的完全的平均。这就是生产线不平衡的情况，具体表现如图6－2所示：

图6－2 生产线不平衡的表现示意图

【图解】

如图中所示，在该包含19个不同工序的流水线中，各个工序的作业时间存在着差异，最长的为55秒，这就是“瓶颈工位作业时间”。这样的状况必然会产生一系列的等待浪费，按照图中所示的生产线平衡率计算公式进行运算的结果，说明该生产线真正有价值的时间只占全部耗费时间的70.6%。换言之，因不平衡而造成的等待——平衡损失率＝100%－70.6% = 29.4%，即有将近30%的时间在等待中被浪费了。

（三）生产线平衡化的实现

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以上的情形在某一条集结式流水线刚开始运行的时候，是非常常见的，必须采取有效的措施来予以平衡。

1.“前推式”生产方式中工序改善的误区

由于在传统的由前往后推动的离岛式的车间中，塞车是不可避免的，换言之，每个工位的前面都会有等待加工的半成品积压。在这样的状况下，根本无法直观地发现对整个生产过程影响最大的工序在什么地方，因此，无的放矢而进行的工序改善在很大程度上都是在白做功：某个非瓶颈的工段效率提升了，只会进一步增加车间里半成品的堆积。

2.集结式流水线中生产平衡化的方法

在进行了集结式流水线设计和规划后，对该生产线整个生产周期影响最大的“瓶颈”会一览无遗，因为毫无疑问做得最慢的那个就是。在做出这样的判断之后，进行平衡化的改善就应该将火力集中起来以打破瓶颈，这样生产效率才可能提升，这也就意味着进行的相关改善是卓有成效的，详见图6－3所示：

图6－3 针对瓶颈采取改善措施示意图

3.具体的改善措施

图6－3不仅揭示了生产线平衡化改善的基本思路，而且表现出了实施平衡化可以采用的具体管理方法，它包括以下四个方面的内容：

? 删除

所谓“删除”，就是将生产线中一些多余、不必要的加工动作剔除掉，从而可以压缩各个工位实际作业时间的总和。

? 合并

所谓“合并”，就是将生产线中工作时间比较短的几道工序交由一个作业人员来完成。这个方法要求这种作业人员能够熟练地操作两个工位的机器设备，具备快速转换工作的能力，并且设备的摆放需要有一点技巧，以满足工序转换的需要。

? 重组

所谓“重组”，也就是重新排列组合，它包含有以下两个不同的层次： ① 高峰工作向低谷转移

高峰工作向低谷转移，是重组概念中较低层次的一个。如图6－3所示，瓶颈工序原来55秒的作业时间被进行了部分压缩，分离出来的部分时间转移到了其他耗费时间较少的工序上。这个方法可以通过对瓶颈工序进行录像分析来实施。

② 流程的变化

重组还有另外一个更大范围的含义，即进行流程的变化。对绝大多数的制造型企业而言，在一个财务年度中总会遇到淡季与旺季生产的波动，在习惯上往往企业会根据这一年中最忙的那个月份的生产任务需求来配置相应的设备资源和人力资源，结果到了淡季就出现了大量设备资源和人力资源的闲置浪费。要应对这样的问题，制造型企业所设计的流水线就必须具备能够伸缩放大的弹性能力。

【案例】

快餐业作战队形的灵活组合

重组概念中“流程变化”的情形，在快餐业（例如肯德基、麦当劳）的企业中是得到很好地应用的。在这些企业的店面中，其前面服务台在早上10点往往只有一个服务员站在那里为顾客进行服务，尽管设计了五个收银台但由于此时属于客更多免费资料下载请进：http://www.55top.com

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