研究生英语课文翻译

千上万的高管们，以及世界各地的商学院招收的未来高层们，已经完成了RBS练习。

练习的第一个任务是向你周围的人收集反馈信息。通过这些来自于家庭成员、过去和现在的同事、朋友和老师等人的反馈，你会对自身有更广泛和更深入的了解，远比从标准的行为评估中得到的多。

我们在描述“最好自我的显现”练习的过程时，将突出管理者罗伯特?达根的经验，他的自我发现过程是我们观察到的一个很典型的例子。很年轻的时候他就结束了辉煌的军队生涯，之后在一个顶尖的商学院获得了工商管理硕士。然后罗伯特成为了一家IT服务公司的中层管理者。尽管有耀眼的证书和管理经验，多年来罗伯特的工作停滞不前，没有升职。业绩评估总体来说不错，但不足以使他担任更高一级的职务。罗伯特开始变得散漫、沮丧和灰心，觉得压力越来越大，并对公司感到失望。他的日常工作就像电视剧《幸存者》中的一样，充满绝望。

为提高工作能力，罗伯特报名学习了执行教育项目，参加了RBS练习。首先，罗伯特从11个他以前和现在的熟人那收集了反馈信息。他均衡地选择了不同的受访者，包括他的妻子和其他两个家庭成员，就读工商管理硕士时的两个朋友， 他在军队时的两位同事，以及现在的四个同事。

然后罗伯特要求这些人提供一些有关他个人优势的信息，要有具体的例子，如在某一特定时刻，罗伯特如何使用这些优势，而且所做的事对他们、他们的家庭或团队、或他们的组织来说是有意义的。很多人，包括罗伯特在内，对要求只提供积极的反馈不太适应，尤其是来自同事的。习惯于同时听到自己的优点和缺点，许多高管认为积极的反馈都是不现实的，甚至是错误的。有些还担心，受访者可能把这样的要求理解为专横的或自负的。但是一旦管理者们认为此项练习将帮助他们提升能力，他们就会积极参与。

在十天之内，罗伯特收到了来自11位受访者的反馈邮件，其中详细描述了他所做出的重大贡献，包括在紧急的期限内推动大家高质量的完成工作，在和不同的人交流时具有包容性，并能够挖掘到关键信息。这些反馈信息令他惊讶不已。作为一个老兵及拥有工商管理硕士的技术人员，罗伯特通常很理性。但在阅读这些受访者所写的一个个故事后，罗伯特被深深的感动了，仿佛是在为他庆祝的派对上聆听赞赏他的演讲。这些故事也极具说服力。他拥有比他知道的更多的优势。

罗伯特的第二个任务是在这些反馈中寻找共同点，并和自己观察到的事例放在一起，然后将所有的反馈制成表格。像许多参与RBS练习的人一样，考虑到受访者的多样性，罗伯特认为他所收到的评论会不一致，甚至会相互矛盾。然而, 评论的一致性使他非常震惊。他的妻子和家人给出的评论和他军队的朋友以及所有的同事做出的很相似。每个人都提到了罗伯特在压力下表现出的勇气、具有高的道德标准、毅力、好奇心、适应性、对多样化的尊重和团队建设能力。罗伯特突然意识到，即便是他那些微小的、无意识的行为也给他人造成了巨大的影响。直到他读到反馈中提到的具体事例，他才想起那些在许多情况下早已忘记了的事情，因为他的那些行为是习惯使然。

对于那些天生善于分析的人来说，练习中的分析部分既用于整合反馈信息，又可用于画出显示他们能力的更大的图片。一名叫珍妮特的工程师认为她可以像研究吊桥的工程图一样研究反馈信息。她将“最好自我的显现”看作是询问和改进。但当她阅读来自家人、朋友、和同事的评价时，她在更广泛和更人性化的情境中看到了自己。随着时间的推移，她读到的那些反馈信息，包括她对设计的热情和热爱，帮她重新考虑她的职业道路。她应承担更多的管理角色，从而有可能领导和激励他人。

下一步是自我描述，也就是总结和提炼已有的信息。此类描述应将反馈信息中的共同点和自我观察结合在一起，并得出结论什么样的你处于最佳状态。自画像这一环节并非展示一个完整的心理和认知的描述，而是一个富有洞察力的图像，可以用于提醒你以前所作的贡献，

并指导未来的行动。画像本身并不是列出要点，而是以这样的词语开始的叙述,“当我处于最佳状态时，我??”。写出二到四段叙述式的评论来描述你意识到的最佳状态。叙事的形式也有助于找出生活中看似脱节或无关的各个事件之间的联系。叙写肖像需要时间，也要仔细地考虑，但在这一过程结束时，你应该了解你最具活力的形象是怎样的。

罗伯特使用了其他人形容他的词语叙述自画像，完成了他认为的最好的自我画像。他删掉了不相关的能力描述。并不是说他怀疑那些说法，实际上他想确保整个肖像使人感到真实和有力。在罗伯特叙述他的肖像时，他开始理解为什么在工作中他没有表现出最佳状态，因为他缺乏使命感。在军队里，他很满意他可以保证手下们的安全，他也很满意他所服役的国家安全依赖于他的工作质量。他喜欢团队合作的感觉，喜欢解决各种各样的问题。但作为一名负责新硬件产品日常维护的IT管理者, 他觉得无聊，感到与世隔绝。

叙写画像的过程也帮助罗伯特创建了一个心理学家们所说的更加生动和精致的“可能的自我”，并非是处于每日工作中的人，而是一个在多个完全不同的环境中生活的人。组织研究人员表明，当我们产生一种可能的最好的自我感觉，我们就能在生活中更好地做出积极的改变。

发现自己的长处之后，罗伯特的下一个任务是重新设计他的个人职业描述来确定他擅长什么。考虑到日常维护工作使他毫无热情，罗伯特面临的挑战是在他的工作与最好的自我之间找到平衡点。像大多数RBS参与者一样，罗伯特发现练习中确定的优势可以运用在他当前的工作岗位上，应该在他的工作方式、他的团队的组成和时间的分配等方面做一些小的改变。（大部分工作在这三个方面都有一定的自由度；关键是改变应在工作固有的限制之内进行，在此范围内重新设计工作，使你更好地发挥你的长处。）

罗伯特开始安排会议，与系统设计师和工程师们商谈。这些人说他们的小组和罗伯特的维修团队之间很难进行及时的信息交流。罗伯特认为，如果信息沟通有所改进，新产品就不会像过去一样继续背负着严重的、昂贵的维护问题。详细地了解了所记录的历史维护问题，并对自己天生的分析能力和创新团队建设能力有了新的认识之后，罗伯特开始与设计师和工程师定期举行会议，集思广益想出更好的方法来预防有问题的新产品出现。这些会议满足了罗伯特最好自我的两个最深切的需求：在工作中与更多的人交流和积极了解系统设计和工程。

罗伯特的努力没有被忽视。主要的高管们谈到了他的进取心和跨部门合作能力，以及他在生产更可靠的新产品中所起的决定性作用。他们还看到罗伯特如何夸赞他人。不到9个月的时间，罗伯特的努力工作得到了回报，他被提升为项目经理。除了获得更丰厚的报酬和倍受瞩目之外，罗伯特更喜欢他的工作。他的激情被点燃，他强烈的感觉到他是活着的，他很真实。每当他感到情绪低落或缺乏精力时，他会再一次阅读在困境时收到的那些反馈信息的原件。那些邮件使他感觉更富有活力。

我们注意到尽管人们记住批评，但对错误的认识并不一定转化为更好的表现。基于这种理解，RBS练习可以帮助你记住你的优点，并构建一个计划来确定这些优点。了解你的长处也使你明白了如何对待弱点，帮助你获得需要解决弱点的信心。你可以说：“我擅长领导，但在数字方面很糟糕。所以，别再让我恶补数学了，给我一个好的金融伙伴吧。”而且，这种认识可以使你更明白作为管理者如何处理你的弱点区域。

总之，定位为长处的RBS练习帮你跨过“足够好”的障碍。一旦你发现最好的自我，就能运用你的优势更好地设计目前和未来职业生涯的下一阶段你所选择的职位。

Banked Cloze

将对组织内员工的奖励和他或她的表现挂钩的制度被称为绩效工资制度，或PRP。设计这样的制度是用来激励员工的，使他们的工作与组织的目标紧密地结合在一起。薪酬往往是

金融方面的，但它也是非金融的，它可以是任何事物，从10美元的沃尔玛消费券到横渡大西洋的航班都可以作为酬劳。这些方案下的支付和普通的工资支付是分开的。这样的话接受者就会意识到绩效工资是可变的、独立的、无保证的。

有时，员工的年基本工资的增加也是与绩效挂钩的，有助于留住那些业绩仍然优秀但他们的工资已是最高等的员工。这类员工在当今更扁平的组织内人数众多。在这样的组织内晋升到更高级别的机会没有20年前他们所在的多层组织多。

PRP方案最常用于私营组织的管理者，很少针对技术人员、文员和体力劳动者，尽管（具有讽刺意味的是）他们的业绩更容易衡量。这些方案一般是自筹资金，业绩的提升往往超过作为奖励的薪资。

一些批评人士认为，薪酬并不是工作场所主要的激励因素。他们引用弗雷德里克·赫兹伯格的观点：工作本身就是真正的动力的源泉，并以一些研究支持这种说法，如其中一个研究表明在十大激励因素中员工认为薪酬位列第五。另外一些人反对PRP方案，因为它强调一个组织中高收入与低收入员工之间的差异。执行总裁的薪酬是平均工资的数倍，近年来一直在急剧上涨。

PRP方案也有缺陷。很难设计出客观、公正的、不强调以牺牲团队努力为代价的个人努力的业绩衡量方案。也很难以准确的时间框架为基础给予酬金。如果时间太短，总的来说该组织的利益可能无法达到最大化；如果太长期，就不能充分激励参与者。设计不佳的PRP方案会妨碍其他的提升项目。例如，某公司试图引进一种“及时制度”，结果发现因员工不愿接受必要的培训而受到了阻碍。在短期内此培训妨碍了员工的生产力，因此也阻碍了他们实得工资的增长。

Cloze Test

很少有贸易协会吹嘘其成员的薪水并不如大家所想的那样高。但这正是代表160名大公司首席执行官的协会商业圆桌会议本月所宣布的。圆桌会议的主席约翰·卡斯特拉尼说：“许多首席执行官每年赚取数亿美元的报道是失真的。”并且他还说：“在过去十年里执行官们的薪资水平是随着公司的成长而增长的。”

在商业圆桌会议里的取样中，350家大公司的中位数首席执行官的薪酬从2004年的7.04美元跌至2005年的6.83美元, 同2001年的相比也下降了。这一结果引发了巨大的争议。人们指责圆桌会议忽视了薪酬中一些有价值的组成部分，如养老金和老板们持有的限制性股票的分红，低估了期权的价值和他们所有的一些其他的股权补贴。评论家们认为，加上这些的话他们的工资仍在飙升。

谁说的对呢？芝加哥大学的经济学家史蒂文·卡普兰认为事先测量的（使用毕苏期权定价公式评估期权价值，而不是实际运行后期权的价值）和按实质计算的那些达到标准普尔500指数公司们的首席执行官的平均薪酬在2000年达到顶峰，此后下降了约三分之一。显示薪酬仍然上升的唯一途径是将事前和实质的工资结合起来，一个误导性的统计技术。

对那些工资明显低于平均水平的中位数首席执行官而言, 他们的薪酬在2001年达到顶峰。结合当前和过去几年加薪的情况来看，已变现的平均薪酬也从2000年的峰值下跌，但中位数老板们所得的已变现薪酬仍在上升，很大程度上是因为上世纪90年代补偿的期权泡沫仍在兑现。

卡普兰先生说，总之，今天首席执行官薪酬的增加与上世纪90年代末相比不那么慷慨，既是因为典型的一揽子薪酬利益的金融价值在下降，也是因为老板们更替率的提高，这就意味着每个人想在这个利润丰厚的位置上做的时间比以前短。然而，即使以今天这样的薪酬水平，如果你能得到这样的职位的话，经营一家美国大公司仍然是一份好工作。

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束之高阁的宝藏

“阁楼里的宝藏”是BBC最热门节目之一，“把束之高阁的宝贝换成钱，把观众的梦想变成现实”。节目形式不仅简单，甚至容易上瘾。一个拍摄团队来到一座普通的房子里，到阁楼和其他边边角角搜寻可能有价值的东西。最珍贵的那部分会被拍卖。当一个破旧的布娃娃卖出了一小笔钱时，总能带来抑制不住的喜悦。商界也存在这样的游戏：企业家们会从公司的阁楼里翻找被忽略的、却仍有价值的老品牌。也正是因为这些寻宝活动，我们才能骑上奥古斯塔摩托车，戴 Shinola手表，吃Twinkies奶油蛋糕吃到撑，再喝上一大罐 Orangina，玩一会儿吉布森吉他。

这种翻箱倒柜之所以如此盛行，原因有二。首先，公司经常会丢弃一些充满了营销专家所说的“资产”的品牌。简单来说，就是那些仍然存在于人们美好记忆中的品牌。好品牌有时会成为公司收购重组时的牺牲品。在一系列收购兼并之后， Brim咖啡不得不和麦斯威尔咖啡同处一室，最后一败涂地；宝洁为了集中发展 Charmin，抛弃了白云卫生纸。有时，当母公司破产后，旗下品牌便成了孤儿： Hidden Magic喷发定型剂，Climax 姜汁汽水和 Puss’sn Boots猫食都曾是家喻户晓的名字，如今全在寻找下一位东家。

第二大原因是重启老品牌经常好过花数月时间、砸数百万美元来创造新品牌，而且失败的可能性还更低。一样东西如果曾经成功过，就极可能再一次成功。老品牌有现成的标志、口号、广告语和回忆。Brim咖啡曾经的老东家们花了 35年时间、投入数亿美元让“倒满杯缘为止”这句话深深烙在美国人脑海中。除了资产，另一个传说中的品牌必要特质是“正宗”。资深品牌专家威利·奥林斯警告新品牌创造者们，他们能做的最糟糕的事情就是装得很“正宗”；而老品牌则更可能拥有这一特质。

实施这种策略，最简单的方式莫过于重启公司过去已有的品牌。一个被写进教科书中的案例是上世纪九十年代大众甲壳虫的重生。大众打的是六十年代的复古牌，当时它可是嬉皮运动人士的半官方座驾，但同时它让买家坚信这款车从内到外都是现代的：“更少点缀，更多动力。”第二种方式是让一家健康的企业收购正在衰落的对手的品牌，并让其重现生机。1994年，宝马收购路虎之后获得 Mini品牌。重整为德国标准汽车之后，Mini大获成功。

和BBC的寻宝活动一样，如今有一些公司专门挖掘那些价值被低估的宝藏。佛罗里达的 Himmel集团买下老的保健和美容品牌，通过广告轰炸再次将它们推向市场。成功案例包括热饮料 Ovaltine、美白牙膏Topol 和漱口水 Lavoris。同样热衷于回收再利用的还有私募集团。2006年，黑石集团和利安资本合力买下 Orangina的海外所有权。Orangina是吉百利公司丢弃的软饮料品牌。三年后，两家投资公司将其卖给日本的三得利，获得 30%的年股本回报率。2013年，阿波罗全球管理和梅特珀罗斯公司以 4.1亿美元买下美国著名面包生产商 Hostess Brands，并重启 Twinkies和Ho Hos 两大品牌，被其称作“史上最甜蜜回归”。超市也是精明的买家，买下老品牌，保留其独特的外观，以便收取比自有品牌稍高一些的价格，如沃尔玛对白云尿布和餐巾纸的处理方式。

一些品牌的惊天大逆转是由企业家们个人完成的。 Shinola曾是极成功的鞋油品牌，美国人在埋怨对方的时候甚至会说：“你啥也不知道，连 Shinola都不知道！”大学辍学改做生意的 Tom Kartsotis在一家新公司重塑了Shinola品牌，这是一家底特律的奢侈表公司，手表每块能卖到 975美元。东印度公司曾经控制世界一半的贸易，有自己的军队和货币，却在 1873年破产。2005 年，印度珠宝交易商 Sanjiv Mehta买下这一品牌，以此命名一家新开的高端零售连锁店。

没人能保证在阁楼里躺着的品牌一定能赚钱。为与劳斯莱斯和宾利抗衡，戴姆勒下力气复兴奢侈品牌梅巴赫，但业绩暗淡，最终在 2013年放弃。你必须选择一个好品牌： Shinola和，比方说安然，差别是巨大的；同时你还必须小心处理。品牌复兴最成功的案例当中，有