如何进行销售业务流程优化

如何进行销售业务流程优化

首先，我们要弄明白什麽叫做流程。简单地说，当爲完成一项业务所需要的工作岗位元超过3个的时候，岗位之间的工作交接就构成了一个流程。

业务流程指所有服务流程和支援生産流程的流程（如订货、计划调整等流程）。生産流程指交付顾客的硬体或软体産品从投料到包装的整个过程，但不包括运输和配送。生産流程创造的价值占産品价值的比例一路走低，在美国，平均不超过10％，业务流程发生的成本占産品成本的比例高达70

90％。因此，在生産流程改进方面的不懈努力对改善企业竞争力的作用很低。同时，生産流程一般与顾客无关，而执行业务流程的销售、物流和服务等部门在顾客形成对企业的印象方面的影响远远大於制造部门，由於劣质服务失去顾客的可能性是因爲産品问题失去销售机会可能性的5倍。

因此，一般的小企业的业务流程问题不明显。注意，虽然他们有部门的分工，也有流程，但流程中的问题对他们而言，几乎可以忽略不计。在一个拥有50个人的公司，上下左右的沟通或许只需要到隔壁的部门串个门就能解决，小企业的灵活性也在这点上表现得淋漓尽致──流程怎麽摆弄、调整都行，只要大家事前通个气。

而对大中型企业来说，流程问题会随着企业规模的增大而变得越来越严重，相应的损失也会越来越大。因爲小企业在一个定单处理上浪费一个小时，那也就是一个小时。小企业本身就没有多少业务，有的是时间。而大企业的定单流程一天要重复十几次，几十次，甚至上百次，这个流程走一遍慢一点，重复多次之後，积累起来就是一个惊人的数位。更糟糕的是，大中企业的业务复杂，业务量大，部门也多，这个环节会拖累下一个环节。这儿慢一些，那儿漏一点，到最後环节的时候，问题已经如“牛鞭效应”一般，变成巨幅的震荡了。 而当企业管理深化到一定程度的时候，流程问题应该是企业管理中最爲重要的问题。 这麽说可能许多人并不能完全理解。曾经有一个大企业物流部门的前部门主管非常看不起他的继任者，“想当初老子当头儿的时候，一个月花10天就把整月的活都安排完，哪像现在，成天加班，还老出错。”

都说“长江後浪推前浪”，难道他的继任者反而技不如前？

实际上，并不是後者的水平比前辈差劲，而是因爲後者在做物流部门主管时所面临的工作性质和内容与前者完全不同了。今天後生所遭遇的，是前辈从来不曾遇到的。

比如，今天的主管要爲库存积压的问题犯愁，而前辈从不曾担心仓库 的东西卖不出去，“再怎麽我也把它倒空了！”前辈就有这样的气势──谁让人家赶上了供小於求的黄金时代呢！ 如果今天的仓管员发错了货，那麻烦事可就来了：客户的抱怨、销售部同事的责难、退货的烦琐与重新发货的重复劳动，令人手忙脚乱，灰心丧气。

以前发错货了怎麽办？没关系，销售部打个电话去：卖什麽不是卖呀！而分销商客户也见怪不怪：不就是型号上有点区别吗？顾客也分辨不出来，无非是说辞不一样，反正也能卖出去。 现在的企业已经从卖方市场中走入了买方市场，竞争格局已经发生了巨大的变化，他们感到了很大的压力，日子不比以前好过了，生意不比以前好做了。他们也在学习充电，从营销战略到具体执行力，他们都在不断地改进。但由於流程是企业中比较深的管理问题，一般的企业并不关心生産之外的业务流程，很多企业一时还没有看到这个问题的重要性。仅就他们的经验而言，他们当然会肯定流程是个问题，有时候是个麻烦事，但承认这是占首位的问题，他们就不能认同了──组织结构、绩效考核都是他们更爲关心的问题。 自下而上还是自上而下？

实际上，中国企业并不是没有流程，而是流程处於自发状态。当企业一遍又一遍地在重复这个流程的时候，却很少有人把这个流程记录下来并加以研究分析。事实上，做任何事情都是有先後顺序，但ABC与BAC肯定有所不同。哪个更有效率，更节省成本？那就看你是否去总结它，是否去优化它。

按照规范的做法，应该是先设定工作流程，看这些流程需要哪些岗位元，然後确定这些岗位在哪些部门

，从而设计对应的组织结构和绩效考核。而中国的企业完全相反。他们一向习惯先设定组织机构，之後是职责、岗位，最後才说到流程。由於岗位元、职责优先於流程，当流程的要求与岗位元不相符合的时候，员工是根据岗位的描述来开展工作的，於是常常出现部门之间踢皮球的扯皮现象，整个业务流程在部门间是断裂的。

企业的管理逻辑应该是从下往上走。国外的企业早先也如现在的中国企业一样，自上而下组织企业。真正的转变发生在上个世纪的70～80年代。那时美国企业遭到日本企业的狙击，竞争力下降。美国人就开始研究自己到底比日本人差在什麽地方，是不是生産效率比较低呢？结果发现两国工人的生産效率相差不大；是不是技术落後呢？结果表明美国人的技术并不比日本人的差，在单个産品上的技术甚至要比日本人高；是不是质量不行呢？汽车研究的结果表明，大部分指标相同，小部分指标专业测试结果日本人领先，但这种差距是顾客发现不了的，可以忽略不计。

到80年代，美国人认定双方的差距是在业务流程上。双方在生産领域的差距并不大，但是日本企业把一项技术变成産品、把産品推向市场的速度明显比美国企业快 ?什麽快？就是业务流程更简明。美国人认识到这点之後，就提出了流程再造问题。从那时开始，美国人才真正开始重视流程问题。流程应该是连续而不是间断的。但如果要连续，就要打破目前部门各自爲政的现状。如果部门阻挡了流程，企业就应该打破或者模糊部门的界限。企业的组织随着流程的转变而转变，组织的扁平化也是流程优化的一个侧面。

流程优化理论是美国企业追赶日本企业的一个结果。但流程优化的实践却是日本企业面对当时的市场格局，在竞争的压力下，在追求速度的过程中实现的──虽然不是他们提出了流程优化的理论。

目前国内企业面临的情况与美国70年代的情况非常相似──竞争正从“大鱼吃小鱼”变成“快鱼吃慢鱼”。国内企业没有多少研发能力，生産能力旗鼓相当，竞争靠的就是速度。海尔、TCL等成功企业无不如此。 如何改进流程？

在企业运作的过程中，各部门常常在自己的业务增加的时候，按照方便自己的原则来设定自己的作业方式，而公司却缺乏统筹安排。久而久之，企业的流程就变得臃肿，就如同电脑用久了速度就会变慢。因此，企业流程是很有潜力可挖的。

一般来说，员工规模500人以上，年营业额6000万元以上，流程问题就非常重要了。这个量是中型企业向大型企业迈进的重要关口，过去了就是大企业。如果企业在成长的过程中不注意流程问题，就会在企业规模迅速膨胀的时候，出现流程的混乱和效率上的降低，甚至会出现资産上的损失。

其实，这种成长中的中型企业不是没有流程。但在成长的过程中，却出现了“纸上的流程”和“操作中的流程”两张皮的情况。这是由於中国人长期把“情、理”摆在“法”的前面，员工在工作过程中，当发现流程不合理或者对其个体效率有影响的情况，往往抛弃企业规定的流程，而按照自己认爲合适的方法处理。这样，实际的流程渐行渐远，直到最後面目全非。 因此，企业要经常进行流程穿越。流程穿越指的是企业管理人员拿着企业既有的流程规定，到基层去观察员工实际上是如何完成这个流程的。通过发现实际操作流程与既有规定流程之间的差距，来发现问题，从而优化流程。

比如客户定单受理流程。管理人员到销售部，观察销售人员如何接受、确认、打单，如何送到物流部；而物流部拿到定单之後如何配车、安排仓库，如何装车，如何发车；之後再跟着这单货何时到客户那，看是否还有其他问题。当客户距离公司不太远的时候，一个流程穿越只要几天就可以完成。

北京计程车公司开展了 “老总出车”的活动，这些平日 坐在办公室

批批文件的计程车公司老总当了一回的哥。他们按照普通计程车司机的标准，从公司领车上街拉活，收车後到公司交当天的份儿钱。当他们辛苦一天交完份儿钱看着手中爲数不多的几张毛票的时候，才体会到那些由他们亲手制定的政策到底是甜是咸。这次活动有很强的调研性质，也算“体验了一回人间的疾苦”，虽然其重点不在计程车公司的流程上，但它对公司政策的调整起到了极大的作用。那些平日

打了多少报告反映的问题，通过一次简单的换位思考，至少有了解决的希望。

需要注意的是，我们更强调流程优化而不是流程重组。因爲後者是推倒重来。从几大权威机构的统计来看，流程重组失败的爲70%，效果平平的爲20%～25%，成功的只有5%。企业就像是一辆在高速路上行驶的汽车，它要在行驶的过程中换车轮，而不能停下来换。而再造就是停下来换车轮，大部分企业不适合休克疗法。 案例说明

下面，我们将通过一个大公司的案例分析来说明如何具体进行流程优化。之所以选择大公司，是因爲它的流程最复杂。中小企业的流程大体上是对大公司流程的简化，当然，具体情况还要具体分析。

B公司年销售额超过10亿元人民币，营销系统3000人，在全国每一个省会（直辖市）城市都设有一个分公司或办事处。企业组织架构爲直线职能制，各项营销职能由各部门专职负责。其行政级别是：总裁、营销副总裁、营销部长、其他各部部长、科长。企业各部门均配备了电脑，但是，还没有大型资讯系统，只有财务软体和其他简单的软体在使用。

B公司的库存结构不合理，畅销型号库存紧张，平销甚至滞销的型号占据了大部分的库存。这与销售与市场工作中的计划和预测不到位有直接关系，由於销售预测失准和其他原因，发往各地的産品型号和数量与当地的市场需求不相符的事件时有发生，迫使公司大量调货。由於队伍庞大，分布广，业务内容复杂，管理难度很大，市场竞争白热化，营销计划常常赶不上变化快，企业的各项计划常常落空。另外，这与销售渠道的管理也有重大关系，经销商变化快，总部手中的经销商资料常常与实际不符，销售渠道的质量和分销能力下降；传播与促销失控，费用急遽上升，效用不断下降。

鉴於销售工作的主要内容是对销售渠道的管理，市场工作的重要内容之一是对於传播的管理，它们都是核心流程，因此，以下重点分析优化营销计划、预测、渠道管理、经销商选择与评估和传播流程。