印度虎：印度高科技企业Wipro如何重写国际竞争法则

2006年中期，IT管理委员会选出５个涉及广泛的目标行业。其中一个是研究公司人才渠道，提出更优秀的流程，以便员工掌握最先进的技术，应对业务挑战。曼加拉斯挑选５位“优秀员工”负责创新技术孵化组（Incubation Team）,与大约20位高层职工共同开展工作。Erehwon咨询顾问举办了一系列研讨会，指出程序员和工程师，帮他们开拓创新思维，成功规划未来。这些团队的任务是推出特殊提案，提交IT管理委员会批准并申请资助。

这一理念旨在运作少数项目，而后逐年递增。如果“突破性创新”计划确实可行，Wipro将成为一个创新型企业。

（四）成功案例:Wipro的运营方式

Wipro和Aviva都从彼此的合作中吸取了丰富的经验。它们认为外包公司和客户之间的关系是至关重要的成功因素。以下是Wipro的经验总结：

· 协力式管理。选择胜任的客户项目实施团队，并安排其与客户公司的同行共同工作，是至关重要的。这些团队必须不断地沟通，并定期、正式地交流意见。

· 教育客户。凭借15年多的从业经验，Wipro对这一行业了如指掌。因此，它有资格以雇佣成熟模式作为总方针，帮助客户充分发挥外包途经的最大优势。

· 调动Wipro的所有资源。在一个项目中，公司充分发挥所有才能，这对公司和客户来讲都是受益匪浅的。也就是说，发掘咨询和卓越中心等特定业务单元的专业技能。

Aviva展开义务外包初期，做了一个错误决断。它低估了搭建两家公司交流联系中本公司所应发挥的作用。但是这与它所取得的成功相比，简直微乎其微了。从IT业务外包中它总结了一些重要经验。 · 建立合作关系。如果你把信息技术视为公司核心能力之一，你就不能简单地把外包项目交给供应商，然后就置之不顾。你必须把服务供应商融入你的公司。

· 寻找文化匹配的合作对象。寻找符合需要的技术能力和员工实力的服务供应商还远远不够，要确保两家公司的价值观和运作风格协调一致。

· 帮助员工自我调整。向公司所有员工解释与外包合作伙伴的经营策略以及优势。向他们解释哪些工作需要合作进行，并介绍他们认识外包实施人员。

提前三年做规划，快速发展成可能

·由于Wipro的财政年度在每年的3月份才结束，公司管理团队会在前年10月和11月开始规划下个周期的发展策略。这项工作从普莱姆吉、首席策略官苏迪泊·南迪和公司高层管理团队开始。他们通常讨论公司前景、Wipro的发展机遇和挑战。两个月的时间里，他们制定出公司在未来3年的发展策略和目标。规划工作通常会持续到年底，计划报告则在转年的1月中旬呈报董事会主席。一旦董事会通过此项报告，

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各部门负责人则对各自部门进行详细规划，以符合未来12个月内的收入和利润增长目标。在这些计划中，部门负责按季度表述本部门年度销售增长目标、运营利润目标和员工聘用计划。通常这些计划在3月送至普莱姆吉审批。

·做一个3年发展策略规划，对很多公司而言，也许是个负担。但在Wipro看来，则是必不可少的。一家公司以其最快速度发展壮大，不可能等到签约后，再组织人员，筹备工作场所，储备技术处理工作。因此，公司一定要具有前瞻性，看到潜在需求并提前做好拓展准备。此时，存在着一个难以平衡的问题：如果低估了潜在需求，公司可能会失去某些合同或达不到客户需求。如果高估计了潜在需求，则会造成人员臃肿。因此，制定3年工作规划是一个严谨而重要的过程。

·从2001年起，Wipro在麦肯锡咨询公司的帮助下，采用这套发展策略规划体系。该体系的理念是确保不断更新规划体系，以适应公司的需求变化。南迪曾担任欧洲区销售经理，2004年后期开始担任Wipro首席策略官。上任后，他一直没有改变这个发展策略规划体系。直到2005年，全球技术业务总裁威菲克·保罗离职才让他有所顿悟。

·2005年后期，保罗离职后，Wipro采用了更严密的自我评估和规划流程，不过保持了原有的核心机构

3年策略规划 1年运营计划

尽管Wipro可能高瞻远瞩，但它还算不上是印度科技服务类公司鲨鱼制定长期计划的冠军。这项殊荣当属Infosys公司。Infosys公司有1年及3年规划周期，且大多数战略提案都在1-3 年内实现最大效益。Infosys还拥有5年计划，目标是预测长期发展中诸如工资膨胀、市场增长等因素，以补充公司能力，确保业务链条的完整性，从而提供高端服务。这一规划程序令Infosys成为世界大型服务公司中创下最高绩效利润（超过30%）的公司。Wipro进行未来5年展望，但其目的是开阔视野，制定弹性计划，而非制定具体方案。

有大胆目标才能做出大胆规划

普莱姆吉坚信自己能让员工远离日常工作的压力，轻松地深入思考并探讨问题。他鼓励经理定期召开厂外会议，当他觉的整个集团，或者是集团大部分员工需要激发热情时，他就会举行展望远景仪式，“这

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是一件非常简单的事情。你只需问问自己，希望5年后公司变成什么样。”他说。Wipro观察所有基本情况：规模、赢利能力、发展方向及在社区中的受尊重程度，然后描绘公司实力和抱负，而不是拘泥于对本行业和整体经济趋势的预测。

（五）成功经验

对首席运营官和精打细算的团队而言，卓越运营理念似乎是一项任务，但要真这么想的话，那就大错特错了。Wipro表明，这种卓越是首席执行官和整个管理团队大量思考和缜密规划的成果。它是一个全面的办法，从公司的核心价值理念、远景展望开始，逐渐涉及规划、决策，然后在日常小事中予以实现。 想想Wipro最初的经营理念：

·尊重个体 ·担当业务领袖 ·高水准完成任务 ·保持最高的职业道德标准 ·提供优质的客户服务 ·依据长效收益，衡量业务绩效

这些20世纪70年代中期提出的价值理念奠定了以绩效为基准的文化底蕴。它表明公司对新员工的期望值。2006年年初采用的最新价值理念除保留“诚信和尊重他人”等理念外，还增添了Wipro闪光点：追求成功。Wipro人应尽心服务客户、大力创新和团队合作，从而取得事业的成功。员工知道，公司会按照这个标准衡量他们的绩效。因此Wipro价值理念不是空洞的陈词滥调，而是员工在日常生活中必须遵守的准则。

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