印度虎：印度高科技企业Wipro如何重写国际竞争法则

印度虎：印度高科技企业Wipro如何重写国际竞争法则

目录导读： 第1部分 亮相西方 1 WIPRO为何举足轻重 2 变革的典范

3 如何在众多市场中独占鳌头 4 保持良好的发展势头

第2部分 人力策略

5 实施超严厉道德标准，打造标准品牌 6 教育新雇员并提供不断的培训 7 征求员工建议，听取员工批评 8 认同员工，尊重员工 9 节源开支，杜绝奢华

10 巩固老员工基础，注入外来新生力量

第3部分 打造核心能力 11 不断衡量所有事务

12 提前三年做规划，快速发展成可能 13 不断创新

14 采用最佳创意，形成自我风格 15 关注客户

16 快节奏管理，提高绩效

第4部分 成功案例：Wipro的运营方式 17 支持AVIVA发展保险事业

18 协助得克萨斯州仪器公司向世界传播科技

第5部分 结合实际，应用“印度虎”的成功经验 19 WIPRO经验之谈：如何提高质量，缩减成本 20 用“WIPRO之道”激励员工 21 创新——核心竞争力

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译者序

《纽约时报》曾经刊登过这么一条消息：“如果你在英航上丢失了行李，那么你得知的这个信息一定来自于印度的硅谷，财务方面也一定是由印度的财务人员来处理的。”还有消息说：“如果说印度的外包产业停止了运转，那么全球500强企业中的大部分企业的信息化将面临瘫痪的状态。”这个表述并非夸大其词。对质量的关注、人才的培养、政府的支持，加之印度得天独厚的优势，使印度发展成为世界上最大的软件出口国，成为西方大国各类企业的首选外包商，成为这些公司正常运转、发展壮大的得力助手。 据印度全国软件及服务公司协会相关人士介绍，印度已经迅速崛起并成为一个软件超级大国，软件产值从1990年微不足道的5 000万美元，上升到2004年的120亿美元软件出口值，翻了200多倍，年增长率超过50%，使印度的软件产业成为国家经济的主要推动力。目前，印度雄心勃勃的目标是，2008年实现软件出口500亿美元，成为软件出口的龙头霸主。

和中国的北京、上海或者大连一样，印度也有自己的软件之都，其中最为著名的就是班加罗尔。面积仅为1.5平方公里的班加罗尔软件科技园区，是全球第五大信息科技中心和世界十大硅谷之一。目前，它被公认为软件外包产业的发源地，同时也是软件外包产业发展最成功的地方。在这里，孕育着Wipro、TCS、Infosys等世界知名的软件外包业巨头企业。

提到印度IT服务业，就不能不提Wipro。它一直都被认为是印度IT业的神话。有人把Wipro概括为“印度首富打造软件巨人，低价高质笑傲国际市场”。这句话精辟地概括了Wipro公司的优势、文化和目标——“低价”、“高质”、“积极向上的文化”及“开拓国际市场”。Wipro从一个“卖油郎”坐到印度软件业的“第二把交椅”，营业收入仅次于有37年历史的塔塔公司，股票也已经在美国上市。它是一支无法抗拒的力量，并且它还在蒸蒸日上。它正在努力向上游挺进，向客户提供咨询、集成和基础设施之类的高价值服务。逐渐地，它和埃森哲、EDS和IBM等西方知名IT公司产生了越来越多的正面竞争，并取得了不俗的战绩！现在Wipro是全球第一个PCMM Level 5和SEI CMM Level 5公认的信息技术服务软件外包公司。Wipro公司的横空出世既令人鼓舞，又令人困扰。缘何20多年前一家濒临倒闭的食用油工厂能够在如此短的时间内，在快速发展的信息科技行业取得如此大的成就？

同为亚洲大国的中国，在软件发展上与印度有着诸多相似之处：丰富的人力资源、低廉的人力成本等。美国科尔尼公司的统计数据表明，中国是排在印度之后的全球第二号软件外包大国。中国软件近年也积累了不少好的技术和经验，且进步很快，但整体上对比两国软件业，就不能不承认印度同行的项目开发和管理水平胜出中国不少。同印度相比，中国软件外包企业的规模实在太小。一位中国IT界业内人士感叹道：“我们从来没有管理过几千人的公司。此番去印度，我深刻感觉到了当地企业‘运营卓越’的管理方式。相反，经过20多年的摸索、创新和改进，印度对大型公司的运营管理能力是目前国内企业所不具备的。”他预言，未来全球大型IT服务公司的排名中，可能前几名都会是印度的公司。

尽管我们没有必要一味贬低自己，那样是会把中国软件“唱衰”的，但是印度软件的腾飞确实给我们提供了许多宝贵的经验。因此，要想快速地融入全球市场，成为软件IT服务业的强国，中国同行就必须在深刻反思自身的同时，仔细学习印度同行的成功经验，并根据自身条件和实际情况积极应用。

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《商业周刊》高级记者、Wipro及印度服务产业权威人士史蒂夫·哈姆（Steve Hamm）在深度调查、大量访谈后，完成了本书。书中，作者为我们揭露了印度虎——Wipro的成功之道。

本书共分5部分。第1部分“亮相西方”，概述Wipro在全球软件服务行业中的重要地位及其成功经验。第2部分“人力策略”，具体阐述了Wipro在人力资源管理上的经验。第3部分“打造核心能力”，深刻剖析Wipro公司重力打造的核心竞争力。第4部分则通过对几个成功案例的分析，揭露“Wipro之道”的具体操作，以及重大作用。在第5部分中，作者高度提炼出“Wipro之道”，把Wipro的成功策略从3个方面加以概括：质量改进、降低成本；激励员工；创新突破。

我在翻译本书时，发现作者揭示的成功法则不仅适用于IT服务业，对各行各业的管理都有很高的借鉴价值。主管们可以从中获得人力资源管理的技巧、激发员工的手段、激励创新的策略、促进质量和绩效的方式等对公司运作大有禅益的经验。相信Wipro的成功会给商界的广大朋友们带来灵感和帮助。 在本书翻译过程中，我也得到了家人的帮助。作为本书的第一读者，他们不辞辛苦，为本书提出了大量的宝贵建议。在此向他们致以衷心的感谢！由于译者水平有限，本书的翻译若有不妥之处，还望各位读者给予指正和帮助!

最后愿每位读到本书的朋友事业有成！

《印度虎》是一本专门书写印度高科技企业Wipro如何重写国际竞争法则的书籍，深受同行及相关专业人士的青睐，也是软件公司各级管理干部的必读书。为了与大家共同分享该书中的一些经典片段，现人力资源部根据全书的内容分期为大家作了一些相关截选。

（一）亮相西方

普莱姆吉及其管理团队决定规范公司的核心理念，并将其命名为“Wipro之道”。与硅谷惠普公司的传奇创始人戴维·帕卡德（David Packard）和威廉·休利特（William Hewlett）提出的“惠普之道”一样，“Wipro之道”为经理和员工指明了前进的方向。它确定了Wipro的四大优势：以客户为中心、流程优化、人员管理和职业发展。然后，它为每个优势确立了更高的标准。例如，在本行业中，实现最高的客户满意度。“通过这种方式，我们打造了优秀的公司文化，”Wipro首席质量官萨姆巴得哈·德布说，“我们视之为一次航行，一次永无终点的航程。”

Wipro能够更上一层楼，成为销售收入50亿美元、然后100亿美元的公司吗？这都不可预测。商场中，能够领导公司实现10亿美元销售收入的领导人通常没有能力领导公司实现下一个增长目标。然而，如果受过高等教育的普莱姆吉能够坚持著名的学习跟踪记录并把它落到实处，这个常规将被打破。那么，他周围的同事呢？Wipro的许多主管在公司工作了10年、20年甚至25年。他们都是Wipro的优势力量。他们经验丰富，具有很强的团队合作精神。但是再严谨的编织也会产生空隙。在Wipro这样的公司里，身处瞬

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息万变的世界，隔离会使之丧失机遇，面临风险。

“Wipro之道”正在逐步实施中。全球化日益推进。正因如此，我们应当学习Wipro，学习其运作策略，分析它的成功之道。Wipro宛如一支派往前线的先遣侦察队，为我们探索前进的道路。

（二）人力策略

服务业中存在一些明显的优势：此行业与消费者之间的关系趋向紧密，收入稳定且可以预知。但是，也存在一种负面的情况，服务业是一种人员密集型企业，公司的不断成长意味着必须增加人手，尤其当你的公司像Wipro公司一样飞速增长时，你就不得不持续增加新的雇员。截至2006年3月的财政年度，Wipro全球技术业增加了大约14000名员工。因此，这就引发了一个问题：Wipro公司如何能够做到快速增加员工总数而又不至于引起机构臃肿呢？普莱姆吉说：“这是我们在招聘、培训过程中最重要的地方，我们已经把招聘、引导和培训作为核心的竞争力。”确实，Wipro公司已经把人力资源（HR）变成一种近乎科学的东西，然而，这种科学并没有让它的员工觉得自己像巨大搅拌机上的齿轮。

大部分西方公司的成长速度还并没有像Wipro公司一样，需要把招聘、培训新员工遇到的挑战当成家常便饭，它们的员工总数增长很慢。但是对于西方的管理者，Wipro公司还是能够提供很好的经验和教训，培训新雇工如何定位自己的工作，持续提高自己的业绩。对于那些在市场整合中迅猛扩张的企业，Wipro公司也在如何使企业迅速做大做强方面提供了蓝本。

（三）打造核心能力

如果Wipro计划迅速发展为利润高达50亿美元的公司，它需要在技术、解决方案和业务流程上有所突破。“突破性创新”计划旨在第1年推出4个项目，这4个项目能在5年内实现4000万~5000万美元销售收入的业务。

管理团队首先限定有望实现该营业增长率的项目。对Wipro而言，有些理念需要打造全新的商务模式，进行一场新型的创新。这时一个想法露出了水面：应用服务外包。Wipro为客户编写软件应用程序，并且多年来不断坚持维护和改进。这种新创意是管理应用程序运作的计算机和基础软件。根据数据量和交易数，客户向Wipro支付费用。这就要求Wipro搭建安全性能高的网络，拥有或租用数据库。尽管前期投入庞大，但后期会源源不断地产生可观而稳定的潜在利润。

Wipro聘请印度创新咨询公司Erehwon帮其选择并推出突破性创新。Erehwon的第一阶段就是“力量分析”。它对35位高级主管进行深度访谈，了解他们对Wipro革新能力的评测。2006年1月20日，咨询顾问把调查结果呈交管理团队。结果，果然不出所料。现行项目为持续性创新。它们应当并保持不断改进。但是，公司需要制定新的流程，以确保更大规模的创新。公司没有关注与那些支持个体垂直部门的创意，而是确定对公司业务行业产生重大影响的项目。曼加拉斯谈到：“‘突破性创新’计划首先分析公司的期望值。它是公司的目标，而不是一种技术创意。”

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