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能力要求
一、企业管理人员的一般培训
管理人员的一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需要的知识、信息等。 知识补充与更新 技能开发 观念转变 思维技巧 相关课程：领导理论与实务、各种企业制度的比较等 相关课程：广告决策与技巧、用户满意度调查方法及其在企业管理中的应用 相关课程：企业竞争的新战略——动态联盟、未来的管理、企业家精神及管理伦理问题等 相关课程：企业战略思考的技巧及战略管理 对企业管理人员重点培训的是他们的管理能力和管理艺术，注重的是思维和观念层次的开发。 管理人员的培训效果很难立竿见影，培训效果难以评估。 二、企业高层管理人员的培训 （一）高层管理人员的培训方式
注意防止走过场、混文凭、1）参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究； 公费旅游等现象的发生。 2）到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育； 3）出国考察、业务进修等。
（二）接班人的教育培训： 1. 在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会；
2. 参加公司外部的各种研讨班；
3. 到国内外高等学校的工商管理学院进修； 4. 到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；
5. 将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。
三、企业中层管理人员的培训
（一）中层管理人员培训的目标：1）提高其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能； 2）使其能够适应不断变化的环境；
3）使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；
4）培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。 （二）中层管理人员培训的内容
1）开发任职能力，使他们能够认清企业内外形势的发展
2）提高业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为 3）提高对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力
对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向他们传递相关的管理新知和理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方针，更有效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，使企业的目标顺利实现。
四、企业基层管理人员的培训 管理知识 企业总体经营计划和分计划 临时的任务、责任和权限 工作标准化 人际关系 工作方法 管理工作的实施 如何进行生产组织 如何进行人员调配 如何进行成本管理 如何进行进度管理 如何进行安全管理 如何进行革新与发明 操作和流程改进 工作目标和标准的确定 如何督导、指引下属员工 检查技巧 如何发挥员工的潜能、调动员工的积极性 会议组织与控制 全面质量管理及实施 合理化建议的组织和生产方法 员工考核和激励 企业规章制度 员工敬业乐业教育 如何改进员工的工作态度 如何改进员工的工作表现 如何维持经过改进取得的变化 如何利用有效的奖惩制度 如何建立有效的跟踪制度 如何让员工指导企业的评价制度 如何回答员工关于福利措施的问题 企业的报酬制度与工作评价的结合 如何发挥团队精神 …… 五、管理技能开发的基本模式 在职开发 在实际工作中，管理人员可以积累经验、增长才干，还可以独立地显示出潜在的领导能力。 让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。 优点 替补训练 缺点 训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作； 极大地增强开发者的积极性和主动性。 渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降； 已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此； 某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。 开展各种短期的学习班对管理人员进行培训 短期学习 优点 缺点 管理人员能全力以赴进行学习； 学习有针对性、有深度，效果较好。 管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。 让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。设计依据： 轮流任职计划 1.通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的 技术要求来思考问题； 2.轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位； 3.公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解得更有资格的人担任。 决策模拟训练 又称“解决和处理问题方法训练”，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。 对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握学习技巧。 1. 竞赛主持人员将参赛者分成若干个小组，由小组来做最终决策。 2. 假定一种需要作出决策的情况，这种情况不仅典型，而且在公司的所有部门普遍存在。 决策竞赛 3. 在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事服务、生产设备等方面采取什么措施作出决策。 4. 裁判将各个参赛组的决策记录在专门的表格上并集中起来。 5. 裁判测算各个决策对公司的影响后将结果反馈给参赛者，让他们作出新的决策。 6. 重复第4步、第5步，直至结束比赛。 7. 比赛后召开评比会。 1. 把一组主管人员集合在一起。 角色扮演 2. 选取某种情景。 3. 从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情景，其他成员在一旁观摩、思考和进行评论。 4. 组织全体讨论。 是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。 敏感性训练 针对的培训内容： 管理人员指导如何体察下情吗？ 管理人对各种人的情感注意到什么程度？ 公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求？ 争论、命令、讨论、协商等应如何进行？ 目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。 培训方式：讲课、开展讨论 跨文化管理训练 第一阶段：使受训管理人员掌握各种文化背景知识。 三个阶段 第二阶段：改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须了解和尊重其各自的文化”。 第三阶段：使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧。
第二节 企业员工培训效果的评估 第一单元 培训评估体系的设计
一、培训评估效果与培训评估的含义
员工培训评估——企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。
培训效果——企业和受训者从培训当中所获得的收益。
员工：端正工作态度，学习新的学习方式，掌握新的技术技巧；
企业：提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会效益。
培训效果评估——通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。
二、培训效果评估的作用和内容
培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估。
作用 保证培训需求确认的科学性 培训前评估 确保培训计划与实际需求的合理衔接 帮助实现培训资源的合理配置 保证培训效果测定的科学性 保证培训活动按照计划进行 培训执行情况的反馈和培训计划的调整 培训中评估 找出培训的不足，同时发现新培训需求 过程检测和评估有助于科学解释培训实际效果 对培训效果进行正确合理的判断 受训人改变是否直接来自培训本身 培训后评估 检查出培训的费用效益 客观地评价培训者的工作 为管理者决策提供所需的信息内容 三、培训效果评估的形式 （一）正式评估和非正式评估 评估类型 非正式评估 含义 评估者依据自己的主观性判断，而不是事实和数字来加以证明。 适用 把一些抽象的问题数据化，再对这些数据进行客观的分析，这是一件复杂而又不切实际的事，此时采用非正式评估较合适 优点 减少一般评估给培训对象带来的紧张不安，增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性； 方便易行，从成本收益角度看很值得 不会给受训者造成太大的压力 在数据和事实的基础上作出判断，使评估结论更有说服力； 更容易将评估结论用于书面形式表现出来； 可将评估结论与最初计划比较核对。 优点 注意 确定适当的评估频率 培训需求整体评估 培训对象知识、技能和工作态度评估 培训对象工作成效及行为评估 培训计划评估 培训活动参与状况检测 培训内容检测 培训进度与中间效果监测评估 培训环境监测评估 培训机构和培训人员监测评估 培训目标达成情况评估 培训效果效益综合评估 培训工作者的工作绩效评估 内容 具有详细的评估方评估结论要被高级管理者用正式案、测度工具和评来作为决策的依据，或者为了评估 判标准。信度较高。 向特定群体说明培训效果时 （二）建设性评估和总结性评估 评估类型 建设性评估 评估类型 含义 在培训过程中以改进而不是以是有助于培训对象学习的改进，帮助培否保留培训项目为目的的评估。训对象明白自己的进步，从而使其产（非正式的、主观的） 生某种满足感和成就感。 含义 在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。（正式的、客观的） 适用 当评估结论将被作为决定给予受训者某种资格；为组织决策者提供依据 注意 只能用于决定培训项目取舍，不能作为培训项目改进依据； 只能用于决定是否给受训者某种资格，而无助于受训者学习的改进； 评估者需对受训者进行阶段性测试 培训目标和预期培训效果必须对培训者和受训者而言都是清晰的。 总结性评估 能力要求
培训效果评估的步骤：
作出培训评估的决定→制定培训评估的计划→收集整理和分析数据→培训项目成本收益分析→撰写培训评估报告→及时反馈评估结果
（一）做出培训评估的决定
在进行评估之前，培训项目的组织者或实施者要对评估的可行性及评估的目的进行调查和确定。 评估的可行性分析 确定评估的目的 决定该培训项目是否交由评估者评估； 了解项目实施的基本情况，为以后的评估设计奠定基础。 评估的基本目的是满足管理者的需要： 了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的绩效、培训项目是否能进一步改进； 使管理者知道方案已确实提供并实施，如果没有提供，则要让管理者明白采取何种措施来代替这个方案； 就继续还是终止、推广还是限制该方案一事做出决策。 结合管理者的意图，明确相关培训评估的目的，才能使评估报告有价值。
（二）制定培训评估的计划
1、选择培训的评估人员：评估者主要分为内部评估者与外部评估者
内部评估者优势：对培训项目运作过程、有关项目执行者的情况及培训项目提出的原因等方面比较了解；
可借助于内部关系，容易取得培训项目有关人员的信任、合作与支持，有利于评估者获得全面而敏
感的信息，把握问题关键。
外部评估者优势：对评估过程中遇到的技术难题有较强的处理能力，能熟悉地进行评估操作； 对培训中存在的问题反映上比较客观，不受内部关系的影响。 2、选定培训评估的对象：考虑成本因素，不一定对所有培训进行评估 新开发的课程：着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面； 新教员的课程：着重于教学方法、质量等综合能力方面；
新的培训方式：着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
3、建立培训评估数据库：在进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备：
硬数据：对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是易于收集的事实数据：产出、质量、成本和时间； 软数据：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。
4、选择培训评估形式：评估形式的选择以评估的实际需要以及这种形式评估所具有的特点为依据。 5、选择培训评估的方法
评估评估方法类型：课程前后的测试、对学员进行培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。 6、确定方案及测试工具：评估方案构成了整个评估过程的框架；测试工具提供收集数据、获取信息的途径。
（四）培训项目的成本收益分析
为了提高培训的质量和培训的效果，有必要对每一个培训项目进行投入产出分析。
投资回报率=培训项目产出/培训项目投入 × 100%
计算投资回报率之后，要将他们与培训计划的目标进行比较。
对投资回报率的计算应该引起企业领导足够的重视，因为它是衡量培训项目成果的最终手段之一。
（六）及时反馈评估结果
为了提高员工培训在企业人力资源开发中的地位和作用，必须将不同阶段的评估结果及时反馈给有关人员。 培训管理人员 对人力资源管理部门培训主管来说，需要及时掌握培训项目各种相关评估信息及其评估结果，找出差距，弥补不足，提高培训质量。 将自己的业绩表现与其他人业绩表现进行比较； 有助于受训员工继续努力学习和工作，也有利于激发其他员工参加培训项目学习的积极性和主动性。 直接主管对参加培训的下属的工作作出必要的调整； 对下属的培训情况及取得的成果表示关心和赞许。 高层的领导者 他们是企业员工培训的决策者，决定着培训项目的未来。 受训员工 受训者的直接主管
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