精装修工程管理策划书

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精装修单位联合总包模式管理架构

开发商监理单位N个精装修承包商材部装料品修供供施应应工商商队

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精装修单位总包模式管理流程

发展商确认设计方案并选型定板 精装修单位根据图纸制作材料、人工清单并报价，制定施工流程图、组织架构、进度控制图等标准文件交发展商确认 精装修单位组织施工工人进场，材料经甲方确认后组织进场 样板施工 精装修单位总体协调和负责 批量施工 工程完成，发展商验收 交业主验收、使用 售后服务

2.2.4 本项目承包模式的确定

2.2.4.1三种承包模式利弊的分析

开发商总包模式的优点是开发商自己控制各个环节有利于成本控制；缺点是一对多管理,开发商需投入大量的人力、物力,要独自承担所有的问题，售后服务投入较多精力。 土建总包单位模式的优点是土建统一协调装修施工，发展商投入精力相对较少；缺点是分包项目多，经常出现扯皮现象，售后服务体系不完善。

精装修单位总包模式的优点是能一定程度上减少开发商的管理投入、拥有精装修管理经验及成熟的材料、部品供应网络，服务体系完善，质量、成本、交货期及售后服务有保障。精装修单位单独总包的缺点是市场上精装修单位大多实力（管理实力）都不强，难以适应作为总包的管理位置，对各精装修分包的管理协调力度不够；增加了甲方现场管理的中间环节，且精装修总包对工程的质量意识远远不如甲方强；精装修单位联合总包虽然会一定程度上增加甲方的管理投入，但甲方增加的管理人员投入正好弥补精装修单独总包在管理、

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协调及质量控制方面的不足。

2.2.4.2本项目承包模式的确定

精装修工程有两个重要环节，一是精装修工程本身的产品效果（质量、进度、成本等），二是工程竣工后的维修满意度。基于对上述三种承包模式的分析：发展商总包要投入大量的人力，且后期维修责任重大，基本不可取；土建总包虽具备很强的施工能力，但土建技术工人很难达到精装修施工的技术要求，若再分包给精装修分包就势必会出现扯皮、管理不到位及售后服务不完善的局面，此种方式也基本不可取；从目前精装修施工队伍的现状来看，精装修单位总包更能保证施工的品质和维修满意度，为了弥补施工单位在管理方面的薄弱又使甲方的管理投入不至于过大，结合以往的精装修项目操作经验来看，建议本项目选取精装修联合总包的方式比较合适。

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第3章 本项目精装修管理目标及管理体制

3.1本项目精装修工程特点

1) 工程量大、工期紧：本项目有1177套精装修房，有715套需要在2010年3月底交楼，

其余462套要在2010年6月底交楼，而2、3、5、6号楼在2009年6月30日（1号楼在2009年9月中旬）才能具备精装修进场条件。因此，工期非常紧张。

2) 缺少成熟的承建商：目前建筑市场的精装修承建商都很不成熟，象和海尔类的品牌精

装修总包单位很少，且仍处于发展期，很不成熟；而土建总包单位承接精装修工程很少，积累的经验有限，在精装修管理流程、管理方法方面明显欠缺。且精装修质量标准不是非常明确，因此，承建结果往往达不到发展商的要求。

3) 我司第一次管理如此大规模的精装修施工，缺乏具有成熟大盘精装修施工管理经验的

精装修工程师，我司工程管理人员和工程师基本都是第一次接触该类物业，管理方法需要不断摸索，控制要点也是在管理过程中不断积累，需要加倍小心。

4) 房地产市场持续低迷，增加了业主入伙收房的难度。众所周知，精装修交房的难度远

远大于毛坯交房的难度，业主对精装修的品质、使用功能、外观设计等方方面面都会仔细挑剔，特别是在这种大市不好的外部环境下，业主往往会将对外部环境（比如价格等）的不满转移到对房屋质量的挑剔上来

3.2本项目精装修工程管理目标

尽管项目精装修工程是我司第一次运营，但工程管理目标不能降低，要将金地集团工程管理良好口碑和管理标准在精装修工程中进行贯彻和深化。具体目标如下。

质量目标：达到国家装修规范合格标准，单项工程不合格项不超过3项（没有渗漏、线路不通、裂缝等较大的装修质量问题），表观质量良好，客户一次验收收楼率不低于90％。

进度目标：一标段（1、2、3、5、6号楼）部分精装修房在2009年12月底验收完，其它部分在2010年3月底验收完。

成本目标：严格按设计、营销、成本确定的装修标准和成本控制目标控制施工，确保不发生因施工原因引起的成本增加。

安全文明施工管理目标：安全措施和设施齐全，没有重大伤亡事故，达到江苏省五无标准（无死亡、无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌）；工地制度和标识上墙，施工人员工牌、相关标识齐备，部品、材料堆放与保管规范，达到文明工地标准；创造双优工地。 团队管理目标：培养一个懂技术、会管理、能打仗的精装修施工管理团队，培养一到两名精通精装修施工管理全过程的专业工程师。

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