组织行为学案例

改变Cosmo P1astics公司的制度

当Alice Thornton担任Cosmo P1astics公司总裁的时候，公司正处于困境之中。Cosmo是一家富于创新精神的公司，以在产品生产中不断推陈出新而闻名。在过去的20年里，公司从只有12名雇员发展到400多职工，公司的制度也随着公司的成长变得混乱起来。Thornton的前任Blat 发现了公司制度上的混乱，并为所有职工制定了一套统一的制度，但从那时起，公司的研究成果与劳动生产率日渐衰退。当董事决定聘用Thornton的时候，董事们强调了重新评定和修改公司程序（章程），进而扭转现状的必要性。

Thornton研究了Blat制定的规章。她注意到整个规章只有20页长。规章的开头这样写道：“所有Cosmo P1astics公司的雇员必须遵守以下规定……”。Thornton希望能从规章中找出一些Blat曾在公司实施铁腕管理的证据，但是找不到。事实上，Thornton发现B1at制定的规章中，有许多制度相当松散，灵活。比如说：员工可以在上午8：00一10：00间的任意时间打孔上班，然后在9个小时后离开；经理们应在下午5：00…7：00间整理当月工人工作情况并为人力资源部制作员工旷工、离职。解雇情况的年度报告；除了一小时的午餐时间，雇员不应离开公司，但职工可以自定他们的午餐时间。

带着对旧规章的疑惑，Thornton来到了研究发展部职员经常聚集的休息室，她惊奇地发现墙上有一台时间记录器。Thornton好奇地塞进去一张时间卡，令她大吃一惊的是，纪录器发出了一阵噪昔，又把时间卡原封不动地吐了出来。显然，研究发展部里没人喜欢这机器，大家想法来弄坏了它，使它不能再纪录时间。当Thornton向休息室里看去时，屋里原来的12个人只剩下了两个，他们说其余的看见老板走来，都回去工作了。

Thornton向剩下的这两个人询问他们对公司规章的意见，这令她满载而归。以高学历的工程师和化学家为主的研究员们对打孔的时间记录器十分不满意，同时他们也对按月评价他们的工作表示异议，因为通常他们一项值得报告的发明或创新要好几个月的时间。他们还说，在Blat的规章实施前，他们可以从到楼下的商店买一个5美元的小玩艺儿这点儿小事中得到鼓励，振奋精神继续工作，而现在，这样的休息要花“自

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己的时间”。另外，当一个研究员有了创新方案的时候，这个方案往往要过几个月才能引起公司管理层的重视，这样就束缚了人们的进取心。

为了听取更完全的意见，在同研究员的谈话结束后，Thornton又来到了车间，同生产监督们聊天。他们对旧规章的意见只有一个字：混乱。工人们在8：00——10：00打孔上班，到了11：00又有入打孔去吃饭，监督们无法统计是否有足够的人从事生产。生产监督们认为规章妨碍了他们在年度总评开始前解雇那些经常矿工的工人。这规章太有人情味了，以至纪律不能得以执行。

当Thornton回到办公室的时候，她己经构思好了一个计划。接下来的一周，她召集了所有部门经理让他们制定各自部问的制度。她告诉经理们：我并不想失去对公司的控制，但我想知道，如果让你们自行制定规章，是否有助于提高生产效率和士气。

讨论参考题：

1、你认为Alice Thornton改革Cosmo Plastics公司规章的法令有效么？ 2、若是在公司的不同部问建立不同的制度，会有什么风险？

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关于工作专业化的新论点

现代管理学的观点认为，工作的高度专业化与标准化使工作变得十分单调与机械。这一情况无疑将导致低水平的生产率和对工作的低满意度以及高水平的旷工率和人员流动。但是，至少在加利福尼亚州的一家工厂，证据显示这种观点也许需要修正。加州汽车公司于1963年建立，生产GM卡车等三种产品，伴随着科学管理理念的推广，工业设计工程师把工作变得非常专业化和标准化，管理者希望工人牢固的附着于自己的工作，最大限度的提高劳动生产率。

由于这种机械、呆板的管理，劳动生产率以及其他一些显示效率的关键指标都异常低下，例如，在弗莱蒙特，工人的劳动生产率是所有通用公司的分厂中最低的，工厂的不合格品率也迅速增长，旷工人数居高不下，以至于工厂不得不雇用超过实际需要的20%的工人，以保证生产线上每天有足够的工人上班。经过了一段时间失败的经营，通用汽车公司被迫开始削减他们在弗莱蒙特的投资，最后，在1982年，通用关闭了弗莱蒙特工厂，宣布这里的生产将转移至其他分厂进行。

在同一时期，通用汽车公司正积极谋求与丰田公司建立伙伴关系。通用需要丰田的管理方法与管理模式，丰田公司也需要在美国的生产能力以及了解美国人的供应与分销系统。在1983年上半年，两家公司决定重开弗莱蒙特工厂并命名为“NUMMI”，协议规定工厂将同时生产通用和丰田的产品，丰田公司负责产品设计，工程设计、生产和日常管理、通用公司负责市场和销售。

尽管丰田公司不希望“UAW”出现在工厂，但他们很快发现这是不可避免的。“UAW”是工厂的合法代表，因为通用公司害怕不让“UAW”存在会给工厂带来不良反应。在长达20个月的一个时期内，“NUMMI”共雇用了2200名小时工，其中85%的人过去曾在弗莱蒙特老厂工作过。

丰田公司坚持尽可能多的清除厂内昔日的遗迹，如经理们的停车场和官员们的食堂，但是丰田公司也坚持按照日本的工作方法来训练工人。例如，团队领导与经理们花了三个星期在日本的丰田工厂接受培训。

“NUMMI”工厂的基本原则是“信任、赞同和分享共同的目标与价值”。工人们在工厂中能感受到个人价值与被重视。今天，经理们努力工作以消除昔日工厂中遗留的

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“我们管理他们”的陈旧思想，取而代之的是为“我们工厂的综合利益工作”。

实现这种管理的重要手段之一是让工人自己设计自己的工作。出乎意料的是，工人们为自己设计的工作同他们以前的工作相比同样非常专业化与标准化，不过这一次，他们却很卖力，例如：在旧的工作安排下，工人们每分钟工作45秒，而在这种新的安排下，工人们每分钟工作57秒。区别在于，在新的管理方法下，员工们自己创造了工作，对工作有自主权，在必要时，还可以更改某些环节。

为什么事情发生了这么大的变化呢？新工厂的劳动生产率是通用全部工厂中最高的，产品的质量水平达到了丰田在日本的工厂的水平，旷工率下降到不到3%，显而易见的是，工作专业化的优劣并不像管理者们过去曾经认为的那样。

讨论参考题：

1、为何以前过细的分工行不通，而现在却成功了？ 2、除了参与管理，还有其它原因解释这个现象吗？ 3、为什么没有太多的公司效仿NUMMI？

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