组织行为学案例

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团队和李维斯公司：匹配不当？ .................................................................................................... 2 李汉生为谁变法 ................................................................................................................................ 4 荷米公司 ............................................................................................................................................ 7 行为塑造 ............................................................................................................................................ 9 福肯电脑公司 .................................................................................................................................. 10 推销新手乔艾玲 .............................................................................................................................. 12 灵童玩具公司 .................................................................................................................................. 13 固定工资还是佣金制 ...................................................................................................................... 15 改变Cosmo P1astics公司的制度 ............................................................................................... 17 关于工作专业化的新论点 .............................................................................................................. 19 多文化任务小组 .............................................................................................................................. 21 正确的老板，错误的公司？ .......................................................................................................... 23 北京慧中的二次创业 ...................................................................................................................... 25 北方第一轧钢厂的94届大学生为何流失 .................................................................................... 30 Brutt Technologies ........................................................................................................................... 33 美国花旗银行 .................................................................................................................................. 34 “搜狐政治”——张朝阳何以稳操搜狐 .......................................................................................... 36 一个公司的组织变革实践 .............................................................................................................. 40 布朗公司 .......................................................................................................................................... 50 改革的时机 ...................................................................................................................................... 52 美国宇航局登陆监控器 .................................................................................................................. 54 Halifax 商业仪器公司 .................................................................................................................... 56

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团队和李维斯公司：匹配不当？

在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用以团队为基础的组织结构，在这种结构中，工作是以群体的方式而不是以个人为基础来进行组织和设计的。开创这种工作组织方式先河的公司之一是克莱斯勒公司，该公司通过“跨职能平台团队”来缩短生产的时间周期，改善质量以及提高顾客的满意度，这些跨职能团队的成员分别来自工程、营销、采购、生产以及人事等各个部门，他们按照某些特定的项目被分配到一起去共同工作。当公司在生产一种跑车的时候，这些部门之间是需要彼此相互依赖的，因此让来自这些部门的成员走到一起同时展开工作，而不是采取流水线式的顺序工作方式，会使得协作更为顺畅，同时还能够激发创造性。

许多企业都试图通过创建自己的团队来效仿克莱斯勒所取得的成功，但是结果却并非总是积极的。例如，在90年代中期，李维斯公司就指示它的美国工厂放弃个人化的生产过程组织方式，而代之以团队导向的工作设计方式。在以前的计件制度下，雇员们都是个人独立完成工作，他们所执行的往往是一些非常单一和具体的工作任务（比如，在一条牛仔裤上安装拉链），同时他们也是按照自己所完成的工作数量（比如安装拉链的数量）而得到报酬。而在新的工作系统中，由10名—25名工人组成的一个一个的工作小组需要共同完成生产一条完整的牛仔裤所需要完成的所有各项工作任务，并且公司根据每个小组所生产出的裤子数量来向各个小组支付报酬。该公司这样做的目的是：通过这种变化使得工作变得不那么枯燥；减轻因重复性压力所带来的诸如腕部血管综合症之类的种种不适；降低成本以及提高生产率。

然而到了1998年，一个已经十分明显的事实却是：李维斯希望通过这些团队式工作结构实现的那些预期利益并没有得到实现。事实上，如果说有什么变化的话，那就是工作性质的这种变化带来了恰恰相反的效应。工人的满意度不仅没有提高，他们的士气反而有所下降。新的工作体系导致了那些在以个人为基础的奖金制度下干得很好的经验丰富、技术水平高的工人与那些阻碍小组达到目标的工作速度慢、经验缺乏的工人之间产生了尖锐的冲突。如果用工作中的每一个小时所生产的裤子数量来对生产效率进行衡量的话，生产效率下降到了组建工作小组之前效率水平的77%，而劳动力成本和管理费却增长了25%。最后，原来缝制一条码头工人牌牛仔裤的成本在5美元左右，而在团队工作方式下，同样一条裤子的单位成本却上升到了7.5美元。

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正是由于上述这些数字所反映出来的问题，团队的观念在李维斯公司的许多工厂中已经被管理人员们非正式地废弃了，他们又逐渐地、悄悄地并且是在没有受到公司任何阻止的情况下回到了原来的工作体系——这种工作体系看起来似乎更为适合公司原来的那种“粗放的、个人主义的”哲学。正如一位工厂的经理人员所说：“我们给自己的员工制造了这么多的焦虑、伤害和痛苦，可我们又得到了些什么呢？”

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李汉生为谁变法

打算一展宏图的李汉生没有意识到，他的“变法”从一开始就为自己在方正的前途掘下了“坟墓”。而他的“牺牲”将为后来者，方正电子现任总裁肖建国的继续前进铺平道路。

1999年，看上去精明强干的香港人李汉生，在人事斗争频繁的中国大陆校办企业——方正获得了权力，成为方正集团最核心要害资产——北京方正电子公司的总裁，推荐他的人是后来成为方正控股公司董事会主席的张旋龙，而幕后支持他的，则是方正元老、号称“方正灵魂”的王选。

刚刚40岁的李汉生，得到如此的强势支持，没有理由不认为自己已经执掌了方正的实权，并将一肩担负起拯救方正的伟大使命——让1998年后陷入亏损的方正迅速“止血”，同时，在方正的核心业务丧失垄断性优势的情况下，为方正寻找到新的业务增长点。

从带十几个人的项目专员到领导200多人的副总裁，李汉生有将惠普中国的营业额从400万美元做到5亿美元的职业资历，公众将其称为惠普中国的金牌经理人。如此赫赫资历，使得李汉生对校办企业方正动起残酷的大手术来显得充满自信，异常地果断，毫不手软。

李汉生上任两个月内，方正400多人被裁减、原有的10多个副总裁全部被罢免，以此为李汉生改革让路，而由于成本压缩，项目被砍（方正迪成的整个系统集成业务被砍掉），导致业务的核心人员，甚至大到总经理辞职，李汉生在方正内部被人指称为“屠夫”和“刀斧手”，方正内部的人事大动荡不可避免地到来。

与此同时，李汉生在方正的具体改革举措施还包括：试图建立一套基础的现代企业制度框架及相应的人事、福利制度；提出方正所谓的E-media电子战略；与雅虎合作成立方正数码等等。

看起来，李汉生在方正的“变法”富有时代的精神。然而，2002年8月随着王选的“荣退”，新的方正领导核心浮出水面，李汉生却从方正的权力核心出局，以李汉生为旗帜的变法由此落幕。

李汉生为什么会输？他是否真的没有机会？

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