XX企业绩效考核分析

帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。 6.绩效考核是促进员工成长的工具

工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。

绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议②。

CBE是一家知名企业，拥有员工甚多，人力资源工作一直是其非常看重的部分，而如上所述绩效管理对于该公司的人力资源管理工作乃至公司的发展都是非常重要的,所以CBE非常重视员工的绩效管理考核，废弃了以往的七级考核，而采用了考察更加全面和客观的360°考核的方法。那么这种考核方法是否对员工的绩效考核产生了良性的作用呢？

二、CBE采取的PBC考评法给公司带来了什么好处？

（一） CBE采用的PBC绩效考核的优点

首先从比较直观的来说，CBE公司之前从用的是七级评定，而目前的考核是四级评定，简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励；而且我们从案例中了解到，CBE公司的员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性；员工在制定绩效计划时，自己按下三个领域设定的年度目标，这就使各级员工进一步明确

了公司、部门以及自己在本年度内，所应当达到的目标、工作要求，以及努力的方向。

在绩效考核中强调三个承诺：承诺必胜、承诺执行、承诺团队精神；承诺突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化；这就把单纯的考核指标融入了精神因素。

对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管面谈（Executive Interview），门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。这就根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的

绩效管理新模式，通过有效的绩效反馈，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性； 新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。

（二） CBE公司的绩效考核模式给我们的启示

一个优秀企业的绩效管理应该具备的特点： 1.明确一致且令人鼓舞的战略

正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。 2.进取性强又可衡量的目标

大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。 3.与目标相协调一致的组织结构

为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。 4.透明而有效的绩效沟通和绩效评价

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。 绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准?。 5.迅速而广泛的绩效成绩应用

目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。

三、CBE目前使用的绩效考核方法有何不足

（一）岗位之间难以进行横向比较

PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，这就使得该企业的绩效管理难以在横向进行比较。 （二）考核结果的客观公正性问题

由于CBE公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公,因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些；而对绩效差的单位,也拿到同样比例的2等，也造成分配上不公平。另外也涉及到360°绩效考核的公平问题，虽然在进行360度绩效考核时，除上述直接上级外，每一层面都由多名考核人匿名进行评分，计分时取其平均值。采用多名考核人，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确公正的。一方面，对于特定的被考评者，其各个指标的考核结果差异不大，笔者对某国有企业360度考核结果的数据分析显示，有近一半的考评表，在对被考评者各个指标的评价上是没有差异的。然而这似乎与常识不符，很难想象，一个人在被评价的各个指标的表现上完全一致，要么全优，要么全劣④。

另一方面，各被考评者之间的总体考核结果差距不大，且都处于中等偏上水平。这是否反应了该企业的被考评者的绩效表现一致，且均较高呢？恐怕也未必。 1．受传统思想文化影响，员工普遍缺乏参与管理的意识

CBE采用的这种360度考核一方面旨在收集关于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是给了员工表达心声，参与到管理实践中来的渠道。但是等级意识浓厚的中国人似乎还不习惯表达他们对于管理、或上级的看法，正所谓：不在其位，不谋其政。

此外，追求和谐的集体主义文化，也在一定程度上限制了组织中负性态度的表达，人们很少能够以促进组织发展或个人成长为目的，对一个人的绩效表现进行开诚布公地交流。对于一个人的不那么好的评价，总难免被看作是一种冒犯。

再加上某些组织中的人际关系复杂，缺乏信任，总会有人心存顾虑，不肯表达自己的真实想法。

2．权利与责任不对等，员工可以对考评结果不负责任

绩效考核通常与人事任免、薪酬等结果挂钩，本质上是一种管理的权利，一种权利正确行使的前提是与责任相联系并受到监督。由于人事考核的敏感性，往往采取匿名的方式，这样，人们对于考核的结果不用负任何责任，于是，在实践中这种不受监督的权利难免会被滥用。 3.慈悲效应，晕轮效应等心理因素的影响，使绩效考评成为对被考评者整体印象的反应

所谓慈悲效应，是指人们在评价他人时，对他人的正性评价超过负性评价的倾向。因此，我们会看到，如果不强制分布，大多数的考核结果都会呈负偏态分布，即大多数人的分数都会集中在较高的等级。

晕轮效应是指对于一个人的某个突出特质的评价会影响到对一个人的整体评价，这可以解释为什么人们倾向于对于一个人在各个考核指标上的表现给予一致的评价。

由此可见，采用360考核并不必然导致公平、公正的绩效考核结果，更为重要的是谨慎对待其在实践中存在的问题，不断探索改进的方法，提高这一考核方式的有效性。

（三）绩效考核成本过大

360度绩效考核是否真正有效取决于所有参与考核者积极配合及精力的专注与时间的投入，但由于许多考核者本身对考核工作有抵触心理，往往以“工作忙”为借口消极应对，出现了对考核工作投入不一、重视不一的现象，导致考核周期长效率低下，人力资源部精力投入很大但效果并不理想。

由于员工普遍对考核工具缺乏了解，许多考核人并不主动学习和掌握考核方法，而是被动的接受人力资源部的考核安排，在具体的考核过程中，由于考核者考评技能低下产生大量的无效考评结果，导致人力资源部费时费力但整体效果不佳。

从考核准备到考核结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多，但由于受到考核周期影响，往往上一期刚考核结束接着又要开始进行下一轮的考核准备，员工情绪大受影响，疲于应对考核，人力资源部做了大量的工作，投入了大量的精力但招致一片抱怨。

（四）考核流于形式，难见实际效果

从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和效度。中国文化中的中庸思想影响深远，老好人意识严重，每次人人都差不离，最后就成了走形式。360度绩效考核成败的关键，是如何进行可操作性的绩效管理。但往往是企业人力资源部观念很新、积极性很高，希望通过360度绩效考核使员工的整体工作绩效提高，但由于企业本身的种种问题，大大影响了其推行效果⑤。

（五）考核代替日常管理(过分依赖)

员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导和监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。