从组织行为学角度浅析从同事变领导过程中的领导力塑造问题

组织行为学 东华大学MBA学生论文 领导力塑造

升的问题了。

第二部分 领导力的定义

从组织行为学角度来看，领导在整个组织生活中处于一个越来越重要的地位。领导力是否能够充分发挥，直接影响到这个组织是否能够正常运作。什么是领导，何谓领导力，是否任何人都能担任领导这个角色，是首先要考虑的问题。

一、 人人都有领导力

特质理论认为，领导者和非领导者的区分重在强调个人的特质和特点，个性、社会、生理或智力方面的因素，是领导与非领导者之间的最大差异，领导的产生和磨砺是纯粹的自然筛选的过程，但这并不意味着领导力是天生的。在商学院，我们学习经济学、会计和管理知识，同时也在学习着如何发现和培养自己的领导力，人人都可以通过自我修行来不断的予以改进。

二、 定义

从中文字面上来看，“领”=领先，“导”=指导，而领导力则指“领”“导”的能力； 从英文字面来讲，有一番不同的解释：

中文 领导 英文 Lead 含义 带领和引导部下为实现组织目标而努力的过程。 领导者 领导力 Leader Leadership 实施上述影响和行动的人。 具有建设性的影响力，能让一个团队在未来更加成功的领导能力。 在组织行为学中，把领导（Leadership）界定为一种能够影响一个群体实现愿景或目标的能力。而作为一名新晋的基层领导，领导力便可以理解为在实现组织愿景的过程中，领导者影响被领导者的能力；领导力本身，既是一种能力，更是一个作用的过程。这个过程，既包含领导者与下属关系转变的构建过程，同时也是包括领导者在内的组织机构设定及组织效能提升的过程，另外，新晋领导的领导力的塑造和提升也是帮助组织适应环境、发展创新的过程。

第三部分 如何塑造和提升领导力

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一、 角色定位：

从同事变为领导，首先要明确自己的角色定位。很多时候新晋领导会盲目的放大自己的领导地位，而忽视了与“前”同事们的关系处理，这在很大程度上会影响成为领导后的工作效率。

在现代企业中，把领导层划分为三个层次（如下图所示）：

现代企业 决策层 管理层 操作层 宏观·战略 中观·策略 微观·战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调研咨询 民主决策 发布命令 高层管理 中层管理 基层管理 技术开发 生产制造 市场营销 新晋领导在管理层结构中，首先是处于基层管理者的角色层面。在成为领导的初期，更多的应该努力学习从“操作者”到“管理者”的角色转变，去学习如何成为一个领导，尽快掌握领导者该具备的技能。

二、 领导力塑造： 1. 角色转变：

在组织关系中，有效的领导者需要精通一门艰难的平衡之道：他们要了解什么时候应该让下属自己做事，什么时候参与进去很下属一起干。对于从组织中晋升上去的新领导来说，如何处理这种平衡关系，是最迫切需要学习的领导技能。

对于团队外部事物的管理方面，新领导首先需要学习成为一名对外联络官。作为一名被领导者，只需要完成领导交代的任务即可；但是作为一名领导，更多的工作会转变成为与上下级之间、与相关部门之间的互通。取得有效的沟通是完成组织工作的前提条件。

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其次，新领导需要承担起处理困难和冲突的责任。一个好的领导者，除了要能够在顺境中完成工作，更要学会在逆境中客服困难。尤其是处理与上级或关系部门之间的矛盾冲突，一个有担当的领导者，更容易得到下属的拥护和支持。在这个环节中，我作为一个新领导，是深有体会的。在一次与关系部门的上级领导的工作沟通过程中，面对对方的刁难，我站在了下属的前面，以强硬却不失礼节的方式处理了当时的冲突，一下子拉近了与下属之间的关系，成为我进入领导角色的“里程碑”事件。

最后，新领导要学会逐步脱离自己作为一个普通员工的角色，而站在领导者的角度去带领和支持下属们完成工作。在这个过程中，领导者要学会为下属的成功喝彩，为他们的工作提供最大的支持。

2. 诚信与道德：

诚信领导在很大程度上，与信任密切相关。组织行为学上认为，诚信领导者知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率的按照自己的信念和价值观行事。因此，诚信的主要品质就是信任。

只有诚信的领导，才能得到下属的信任。

同时，道德作为一个人的基本属性，也越来越受到下属的关注。一个领导者为了实现目标而使用的手段是否属于道德标准范畴，是下属对于领导者产生信任感的前提条件。

作为一名新晋领导，在行事领导权力的伊始就不能忽视诚信与道德，因为一旦在背离了诚信与道德，将很难再在下属的心目中建立起信任感，也就无所谓领导力的施展了。

3. 提高信任：

组织行为学对信任的定义是一种对另一个人的积极预期，通过对方的言语、行动或决策相信他不会采取投机行为。在很大程度上，信任是一种预见性，而产生信任的源头，是熟悉。

新晋领导在这方面的优势，要远大于“空降兵”。在企业中，员工对于“空降”领导的认识，大部分来源于他的简历和道听途说，很难在最短的时间内建立起信任关系。而从同事中选拔出来的新领导，则是与大家都相处了较长时间的人，在以往的工作过程中已经或多或少的彼此了解，在这个过程中产生的信任感被称

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为“基于了解的信任”，是组织关系中最为牢固的一种信任关系。

而信任是领导的基础。仅仅建立在了解基础上的信任还不足以称之为好的领导，将“基于了解的信任”有效转化为“基于认同的信任”才是可取之道。

将相互了解，通过工作的积累和时间的推移，逐步建立起彼此理解各自意图，并且可以体察对方需求和渴望的关系，互相认同，互相支持，才是最牢固的领导技能。通过这种信任关系，不仅能够增加组织中的凝聚力，而且能够提高工作效率，提高工作完成度，同时，这个组织中的员工满意度也会比较高，并能够逐步成为一种良性循环。

三、 领导力的提升： 1. 掌握愿景的作用：

在组织行为学中，领导力与愿景密不可分。领导力提升的首要环节，就是必须要有规划愿景的能力，能够为愿景塑造清晰而明确的生动形象，并使下属理解且为之而一同奋斗。

新领导们必须明确愿景的归属问题。愿景虽然在一定程度上依靠领导者个人的真知灼见、智慧及能力，但组织愿景的建立更强调整体性和共享性。必须明确愿景是必须通过组织全体的实际执行才能达到的，必须能够抓住组织中每个人的决心和勇气，才能激励整个组织一同向着这个终极目标前进。

2. 提高影响力：

从赫塞-布兰查德的情景理论来看，领导力的表现，在很大程度上取决于下属的能力和动机，其中动机即工作意愿。对于领导力来说，下属的工作能力是一个定量，但是其工作意愿属于变量。只有当下属的工作能力和工作意愿同时处于较高状态时，才能体现出最有效的领导行为。而下属的工作意愿，往往取决于领导的影响力。

领导力的强弱，在一定程度上与影响力正相关。从同事刚刚变为领导的时候，影响力较弱，其行使领导权力的能力相应较弱，常常无法完全行使领导权力；随着影响力的提升，领导力也会随之提升。因此，衡量一个人的领导力，全看他发出的影响力。

领导活动建立在“心理契约”的基础上，接受“领导” 是被领导者的内心需要，从而产生一种托付感。

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制约影响力的因素有很多，来源于职务本身的属于权力的影响力，属于强制性影响力，这部分同“职位权”一样，仅有一段时间的作用。能够通过努力而提升且拥有无限可能的属于非权力的影响力，只有不断提高领导者自身的品德因素，积累知识因素，提高才能因素，于此同时不懈的培养感情因素，通过领导者自身的个性魅力，达到影响下属的目的。这样的影响力才是可持续的。

3. 成为“第五级领导者”：

在组织行为学中，“第五级领导者”被定义为拥有四项基本的领导素质——个人能力、团队技能、管理胜任力和激励他人产生高绩效的能力——和第五个维度：个人谦逊和职业意志的矛盾结合的人。比起具有领袖魅力的领导人，这一类领导更适合在企业中存在。

“第五级领导者”不仅具有普通领导者具有的能力，同时，最重要的一点，这种领导者将组织的利益放到个人职业追求的前面，比起具有破坏性的“领袖魅力”型领导，广大的新晋领导更应该朝着“第五级领导者”的方向学习和发展。

结论：

通过本人的工作实践可以证明，从同事转变成领导，除了职位的变化，领导职能的真正实施离不开领导力的塑造和提升。而领导力并不是与生俱来的，领导力的塑造，需要通过加强领导者自身的道德及诚信水平，建立下属的信任感而来；而领导力的提升，则需要日积月累的长时间积淀。

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