跨国公司案例

跨国公司投资案例

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案例1戴姆勒·克莱斯勒：盯住东北亚市场

【概要】

戴姆勒·克莱斯勒公司在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。

【案情】

戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国，公司业务主要集中在汽车行业，年均创造收入1510多亿美元，在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达46.6万人。在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。

东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。虽然如此，但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力，为此，戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。

为了扩大在中国的业务发展，2001年2月1日，戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司在北京成立，随着这家公司的成立，戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟，扩大现有合作伙伴的关系，并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。戴·克（中国）投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心，负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓，同时，支持现有合资企业项目，进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。

在中国开展业务60多年中，戴·克公司的大多数业务分支机构均在中国开展了业务，如轿车、商用车、柴油发动机、飞机发动机、汽车电子和服务等业务。到目前为止，该公司在中国共有5个合资和独资项目：北京吉普、亚星—奔驰、苏州安特优发动机、上海新代车辆技术以及MTU珠海维修有限公司。

在服务领域，1990年建立了戴姆勒·克莱斯勒服务集团，主要从事金融财务和信息技术服务，其核心部分是为汽车产品提供金融和租赁服务，同时也为特许经销机构提供融资支持。戴·克公司的服务业也在向其它领域扩展，比如航空、航海、建筑、工业设备、信息技术、房地产和通讯等。

【分析】

戴姆勒-克莱斯勒的战略基于四大支柱：全球布局，强势品牌，丰富产品，领先

技术。 戴姆勒-克莱斯勒拥有全球化人力资源，以及遍及世界各地的股东。2006年，在360，385名员工的共同努力下，戴姆勒?克莱斯勒的营业收入达到了1，516亿欧元。在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第八。

案例2 GE：只投资有竞争力的行业

【概要】

美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。早在 1906年，GE就开始发展同中国的贸易，通过在中国投资具有竞争力的行业，通用在中国迅速发展。

【案情】

通用电气公司是全世界最大的跨行业的服务公司，拥有30多个业务集团，在全球100多个国家进行业务活动。《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第9位。2000年营业收入达1299亿美元，在全球共有员工34万人。 早在本世纪初，GE就开始了与中国业务的往来，而投资活动则始于20年代。迄今为止，GE所有的业务集团都在中国开展了业务，现在中国拥有8000多名员工，建立了20多家办事处和近30家合资或独资企业，总投资近50亿美元。 中国入世是GE变成“中国企业”的好机会，使得GE最好的服务技术可以进入中国。过去GE的航空发动机维护技术协助其它国家航空公司降低了成本，但却不能在中国做同样的工作。中国入世，可以使GE在中国“落地生根”。

针对中国国内一些行业硬件生产能力过大，甚至超过需求量的情况，GE对这些领域不再投资建企业，而是向那些在制造方面有竞争力、领导有国际观念的中国企业进行采购，把它们的产品纳入到GE的全球经营网络中。GE十分重视合作和分工，积极寻找产品能够配套的中国企业进行合作，很少投资那些中国自己能够生产的产品，而是让中国当地企业生产，GE来采购。GE的目标是5年后在华经营规模达30亿美元。

GE在中国的投资特点表现为：一、地理位置集中。上海是GE的首选目标，其45％的项目都集中在上海；广东是GE投资的另一个重点地区，那里共有4个项目。GE目前在中国90％的投资主要集中在长江三角洲、广东和北京。二、投资领域广泛。GE已经投资4亿美元，在华设立了20个独资和合资企业，涉及照

明、医疗设备、家电、工程塑料等多个行业。三、金融服务业投资是重点。像GE这样对金融服务领域进行大规模投资的外国公司还不多见，目前在华共投资了5个项目，涉及租赁、电力供应、建筑设备、融资等领域。GE对服务业的投资还包括医疗系统、飞机和集装箱租赁、电站和基础设施投资等。

除了业务投资，GE还致力于做好企业公民，积极参与各种公益活动，如在中国的教育机构设立奖学金。另外，GE员工的志愿者组织也在北京、上海、广州、大连和香港成立了分会，积极开展社区服务、保护环境等志愿活动。

【分析】

迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有11,000多名员工，GE已建立了40个经营实体。随着中国加入WTO以后市场的逐步开放，GE的金融业务也正积极寻求在中国发展的机会。通过对我国市场的细致分析，通用重点对我国具有竞争力的行业，在制造方面有竞争力、领到有国际观念的中国企业进行投资，获得了丰厚的收益。2005年GE在中国的销售收入达50亿美元。

案例3英国两大生物技术公司的合并案例分析

【概要】

企业的并购行为实质上是一种投资行为，它必须十分讲求经济效益，在企业并购的过程中，对各环节出现的财务问题的研究是企业并购决策的重要组成部分，但企业并购对于我国来说起步较晚，运作不够规范，绝大多数是失败的结果，因此通过对近年来席卷全球的并购浪潮中比较典型和成功的一宗—英国两大生物技术公司的并购案例加以分析，以期对我国的企业并购提供一点有益的启示。

【案情】

1999年6月，英国两大生物公司—细胞技术公司、粒子螺旋藻科学公司宣布合并，并购后的企业集团成为欧洲最大的生物技术公司。这次合并为过于分散的欧洲生物技术产业的重新整合开创了一个新纪元。新的企业集团拥有一种市场前景非常乐观的成药—局部麻醉剂卡罗卡因的生产经营权，还拥有两种已经进入开发后期的候选新药和八项已经投资运营的生产工程。

(一)并购动因。英国生物技术产业乃至欧洲生物技术产业存在的企业数量多、规模小、产业过于分散、生产能力相对过剩的现实问题，是促成细胞技术公司和粒子螺旋藻科学公司强强联合的外部环境因素。也就是说，欧洲生物技术产业要提高产业集中度、进行产业结构的战略性调整是这起并购事件的外部动因。而英国两大生物技术公司合并的最直接动因不是出于降低成本的考虑，而是从生

物技术产业固有的高风险性出发，通过强强联合，追求规模经济的升级，来保证企业在产品开发领域的抗风险能力。

(二)并购类型。细胞技术公司和粒子螺旋藻科学公司这起并购案尽管是用和平的协议方式达成的，但是从新的集团公司组织构架来看，显然是以细胞技术公司为主来重组粒子螺旋藻科学公司，这无论是从合并后新公司的股权控制上，还是从新公司的管理决策权控制上都十分明显，因为细胞技术公司拥有新公司52: 4%的股份，新公司的核心决策层人物也全部来自于细胞技术公司。所以，在这个意义上也可以说是细胞技术公司兼并了粒子螺旋藻科学公司。

(三)并购过程中对财务问题的处理。由于两家公司都是上市公司，所以细胞技术公司通过对目标公司—粒子螺旋藻科学公司股票市值及其未来生产开发能力的评估，采用市场价值法确定其评估价值，在支付方式上采用换股方式。这种并购双方相互讨价还价，最终以协议方式解决企业合并重组问题的和平方式，避免了企业之间因实施收购与反收购策略导致的企业资产向外损失，影响企业正常运营以及股票市场价格异常波动等负面效果。在具体操作过程中，是以每62股细胞技术公司的股票交换100股粒子螺旋藻科学公司的股票。新的企业集团总资本市值高达6. 96亿英镑，细胞技术公司的股东持有52: 4%的股份。

【分析】

1、投资以利润为目标，这是市场经济制度下的基本行为准则；

2、这起并购使我们看到，通过资本市场来建立企业在产业之间有序地进入和退出机制，是保持合理的产业集中度、增强企业竞争力、_提高企业抗风险能力和综合盈利能力的基础保障机制；

3、企业的整合应本着专业化为主的原则；

4、企业并购应依据明确的法律制度规定，借助专业投资银行的独立财务顾问服务功能，最大限度地降低企业融资成本，提高企业的资产管理效率。

案例4百事可乐、可口可乐奥运营销老冤家

【概要】

今年9月初，百事“13亿激情，敢为中国红”发布会在北京国际金融中心举行，一改百年来坚持的蓝色，百事可乐推出了和老对手可口可乐相同的红色包装——“中国队百事纪念罐”。在临近2008年北京奥运会之际高调宣布换装，可以说是百事可乐一次精心策划的公关事件。百事可乐针对北京奥运推出的红色包装以及