采购与供应关系管理复习资料[1][1].doc

4、如果不能达成协议，采购组织可以使用解除合同的条款

采购在外包中的作用，包括执行或确保其他人执行以下事项：（了解） 1、确保制定商业案例分析； 2、确保需求说明书完整；

3、对机会所带来的全部风险进行评估，使采购组织了解有关情况； 4、确保考虑所有的备选方案； 5、了解目前运营的真正成本； 6、切合实际的计算回报率； 7、执行项目的商业过程；

8、制定实用的实施合同管理安排； 9、确保组织预留退路。

第15章 管理和维持外包关系

15.1外包部门之间关系的不同 外包程序：

1、需求者起草需求规格大纲

2、合同经理对大纲进行审核，决定它符合哪一种类型，然后再把它转到供应团队的联络处 3、供应商对需求进行评估，估计开始日期，是否同意分类 4、供应商同意任务大纲后，估计成本，也许与需求者产生争执

5、假设要求获得批准，合同经理会让供应商约见需求者，详细评估要求 6、详细评估结束后，会提供并签核充分的预算成本 7、工作开始并取得成功的进展。

原来是内部职能部门人员，可以根据业务情况，直接下达指示

不再是内部雇员后，须按既定程序要求对方满足你的需求并按既定价格向其支付报酬 有必要尊重供应商提供外包服务的专业性并与之达成合理的可操作的业务程序

15.2合同期间组织的目标 合同期间分为五个阶段：

1、通过投标和谈判达成共识：买方通过安全可靠的合同、达到规格的需求来实现风险最小化的目标，同时获取服务和实现资金价值。卖方的目标包括使风险最小化和达成协议同时获取合适的利润。

2、过渡和初期服务执行：对买方来说，其主要目标是尽早获得外包的收益。强调时间（紧迫性、实现既定计划）、不间断服务和人员（雇员转换）。对卖方来说，目标是按时实现过渡计划。可能会选择易摘的果子来证明自身价值。尽快实现经济规模最大化也是目标之一。

3、实施过程阶段：对买方来说，按照既定目标实现承诺收益的最大化，实现软硬件节约或改进服务是关键问题。持续改进和改进带来的收益流入也将成为卖方的目标。卖方的主要目标是制定并提高目标利润的同时又能使内部利益相关者满意。

4、接近续签合同：买方的目标是从以前的选择和与供应商的合作中吸取经验，提高绩效测量指标。卖方的主要目标是确保持续发展业务，指出未来的发展趋势和进步，并注意成本问题。

5、终止和交接：与供应商的合同问题一旦解决，买方又回到过渡和初期服务执行阶段。合同一旦终止，卖方将是以专业形式退出，尽量降低成本，避免心情不佳和不良影响。

规模经济确定后，供应商实现收益最大化的目标是完全正当的。 买方则应该吸取教训，在适当的时候重新进行谈判。

15.3典型的外包成本和收益 外包收益见外包的原因

外包成本的表现形式如下： 1、成本：从表面看可能超出 2、未能提供合同服务 3、过渡或动员成本 4、变更程序 5、业务失控 6、合同管理成本 7、失去技能 8、降低创新能力 9、隐藏成本

自测题15。3在外包合同有效期内如何避免隐藏成本？ 1、充分分析现有的操作（需求），包括与现在的服务提供者和顾客进行认真协商，能够帮助避免：不明确的需求；需求的多样化；规格过高的需求；产品不能使用；无法确认现有服务范围；需求定义不精确。

2、执行开始后，立即和内部顾客一起调控新的服务能够帮助买方人员避免：重复供应商的责任；回避既定程序；承担供应商职责，帮助对方。

3、了解市场和供应商能够帮助避免（成本和技术）：在降价的区域设定固定价格；受困于供应过时的技术；不必要的提前付款。

4、对条款的全面理解和讨论能够帮助避免为已购买的产品重复付款：软件授权许可。

5、在关系的各个层面上发展良好的工作关系有助于避免为适应供应商的工作方式而进行业务流程变更。

15.4 外包绩效测量

硬测量：参考量度可量化的测量（时间、成本和其他事实依据） 软测量：看法和理解

测量原则：最重要的、利益相关者需要的、简单易行、充满活力可经常使用、得到供应商重要人员的认可、听取供应商意见（见供应商测量原则P286）

15.5关系图谱中的外包关系

外包关系对采购企业具有战略意义，但该领域不具有核心性。

15.6外包服务时关系的变化

在提供和接受服务的人之间的关系发生变化 1、变得更正式，谈判桌旁更收敛

2、接受服务的人会比以前更仔细的查看开支和过程

3、有些了解并建立的友谊关系会得到保持，并有额外帮助 4、信息不会像以前那样共享 5、沟通链会被延长

6、可能会使用新情况来算旧账

7、提供服务的人可能建立不必要的程序

8、提供服务的人可能为其机构寻找新的收入领域

外包本身不是目的，而是达到目的的工具，并且： 采购企业在过程的不同阶段会对供应商有不同的目标。

在双方企业的人在外包进行中会有角色和期望值的变化。

需要有简单、相关和有根据的测量指标，并被卖方、供应商和利益相关者所接受。 必须确认并消除成本。

第16章 企业文化对关系的影响.

16.1文化对供应链关系的影响 一、文化的内容

信仰：信仰会影响我们的行为方式，但信仰不是事实 习惯：随着时间的推移，习惯会发展成为好的或坏的行为 意见：一个企业如何对待给与他的意见决定着它的未来 价值观：员工的价值观会直接影响他的采购和供应关系

二、文化的类型 1、官僚型文化

一个以层级为主要特色，坚守固有的规则和繁文缛节，并且不想改变的企业 人们珍惜并依赖于长期的关系，并且会质疑新人、新观点和新供应商 2、家长型文化

可能是小型的家族企业，企业由父母亲式的人物管理，主要的决策也由这个人做出 供应商和父母亲式的人物达成协议，而采购经理则被授意做书面工作。 3、进攻型文化

进攻性企业是一个随时准备迎接挑战或投入战斗的组织

外部关系以缺乏信任为特点，通常会发现处于关系图谱敌对的一端。采购组织往往会像从供应商那里得到尽可能多的利益而不想给与任何回报。 4、懒散型文化

容忍个人主义并缺乏明显动力。技术专家不太关心商业和关系的问题。 会怀疑专门的采购团队的必要性，并依赖于供应商的老朋友关系。 5、独裁型文化

一些人能够通过其内部地位产生决定性的影响，具有一种压力，要求绩效和成功 内部关系通常以敬畏为特点，外部则把供应商视为关系图谱中的对立的一端 6、进取型文化

以新观点和发展为特色的文化，向着目标而努力，并努力寻找和利用商机。与顾客和供应商的关系也根据需要而变化，并找到新的解决方案。这样的关系会导致关系图谱中的合作型关系。 小结

企业会随着新成员的加入改变它的文化，或让成员屈服或融入现有的模式。一个企业的部门会有不同的文化。

16.2来自文化的冲突和收益

进攻性文化和独裁型文化很可能与大多数文化产生冲突。在市场管理矩阵中，这种情况会被认为具有可利用的战术利润至盘剥。

官僚型文化相互之间可能协作。

懒散型文化与家长型文化或懒散型文化有可能协作。

家长型文化与同类型的文化合作较好，也可能容纳懒散型文化，如果认为进取型文化所宣传的改变或变革有价值，也可能与其合作。

进取型文化希望与同类型的文化合作，也可能认同并接受家长型文化。 一个企业的文化与内部员工的行为互相影响。

一个企业的文化可能意味着企业和他的员工能够互补。

第17章 国际环境中的关系

17.1与国际供应商保持关系 有以下困难： 1、沟通：时区 2、语言：

3、地理距离：运费、运输时间、包装、时间长度 4、所在国家和企业的政治和经济的稳定性 5、国家间不同的法律体系 6、如何支付

7、不同的道德和文化水平 8、关税和税收 9、不同货币 10、通货膨胀率 11、假日不同

12、管理供应商的费用

17.2在国际贸易中保护自己的地位 保护国际采购和销售组织的地位： 1、使用代理 2、信用证

3、国际贸易术语解释通则

4、在不同的国家建立分支机构，雇用当地人 5、企业社会责任和其他应考虑的问题：运输代理

17.3跨国企业及其势力的使用

跨国企业：在各国间运作的企业，特别是在几个国家都有分支机构 全球性企业：在世界范围内的供应基地进行采购和销售。 跨国企业会努力通过一些方法使用他们的势力： 1、通过杠杆作用影响供应市场 2、标准化

3、决定在何处出售何种商品和服务 4、为销售制定销售价格政策

5、努力为其供应基地确定成本模型 6、确定路线图 7、质量

8、企业社会责任

17.4跨国企业为彼此带来的利益 我们与你们同步 对采购组织的益处： 1、统一的服务水平

2、不需要和当地的供应商打交道 3、有保证的质量