采购与供应关系管理复习资料[1][1].doc

6.3 商业关系中冲突的作用 对人和善，对事严苛

在采购关系中，有一些冲突是无法避免的。 冲突可以以不同的方式表现出来。

1、在对立关系中，冲突意味着最恶劣的状况。双方的信任程度会非常低

2、在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多

3、在伙伴关系中，双方有可能因为如何分配成本和利润展开讨论。家庭内部的冲突 冲突会在不同的关系中出现，它的具体结果也会各不相同 将冲突保持在可控制的范围内。确定问题，解决冲突

6.4解决采购关系中的冲突

有可能使采购方采取了不适当的行为而造成冲突 ①决定不签订新的合同

②邀请把自己视为合作伙伴的供应商参加投标 ③没有选择认为已拿到生意的供应商 ④随意改变时间表

⑤要求降低价格，削减成本

冲突的解决流程：

1、获取事实。以事实为依据，谈判才能成功。需要理解：对方是否本可避免；情况是否无法控制；自己是否有责任

2、评估当前情形。眼界放宽，邀请利益相关者参与。开始制定计划和目标。评估成本以及冲突引起的后果，对产品和服务供应商的影响。

3、考虑关系情形。在关系图谱中的具体位置。围绕关系评估关键性和合约条款问题。另一方的行动是否想改变关系

4、确定目标。对目标的完美性、现实性和退路进行评估，考虑所有可能性。让利益相关者参与，尽力理解对方及其目标。

5、接触。沟通，注意沟通方式

6、解决方案。各种方式，肯定行为及情感说服方法是值得推荐的。

6.5采购关系终止的原因：

履行完毕自动解除除外，其它很严重。 从当事人的感受出发来讨论

采购者会觉得被供应商冒犯，因为供应商在 ①在寻求一个更有吸引力的客户 ②向其它客户提供供给

③提供的产品质量下降，并没有做出努力改进 ④没有按照合同的约定发货 ⑤未通知突然提高价格

供应商会感到被冒犯，因为采购者 ①在关于货物数量方面误导供应商

②不支付或迟延支付货款 ③经常改变采购要求

④不正当的使用供应商的产品

出现下列情况，有一方会感觉到被冒犯： ①对于合同的条款有不同解释 ②一方将另一方的主要员工挖过去 ③在未授权的情况下使用知识产权

④由于某些外部原因，阻滞了发货和及时沟通 ⑤另一方言行不一致

在采购关系生命周期中，双方会采取不同的战略和战术来达到各自的目标。采购关系会在一定时间内存续： 采购关系有一个发展、成熟、结束的过程

在双方存在更多信任的情况下，这种关系会更为牢固。 采购关系涉及不同的人在其中

在生命周期的不同阶段，会遇到不同的冲突情况

冲突很正常：

它有不同的存在形式，从严重的冒犯到讨论 会导致采购关系终止

可有积极作用，也可能产生消极作用 可能会成为双方改善合作关系的一个契机

第7章 企业社会责任

7.1企业社会责任的十个要素 企业社会责任：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporate social responsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。 1、环境责任

组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大） 2、人权

确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。

国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视 3、机会平等

平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视） 4、多样性和供应商多样性

通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益） 5、公司治理

廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则） 6、可持续性

使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代） 7、社会影响

环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）

8、道德规范和商业道德

道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之） 9、生物多样性

用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度） 10、社区影响

组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织） 7.2反对和支持企业社会责任的案例（P165-P170）

7.3企业社会责任对采购与供应关系的影响：主要是在选择供应商、评估供应商以及考虑与供应商建立关系时运用，无论选择何种关系，采购组织都应该使用同样的企业社会责任 企业社会责任风险：我们的产品和服务，品牌，企业的底线，生存

第8章 精益和敏捷的关系

8.1传统制造原理和精益敏捷原理的比较

传统制造（traditional manufacturing）:制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。规模经济来自使投入的设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。

精益制造（lean manufacturing）:货物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。 敏捷制造（agile manufacturing）：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个被选项里选择一个进行客户化。

传统制造过程

1、根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地。

2、在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产。以最佳成本进行生产，即使产品销售不出去 3、库存被视为生产过程中必要的组成部分。

4、持有库存是对需求的以防万一的做法。库存，不仅用于直接的生产原料，也用于保养的库存。 5、生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过程。

6、商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本。接受客户的小订单被认为不经济

与传统方法相比，精益制造有以下特点： 1、消除包括库存在内的各种浪费 2、只在客户订货时进行生产 3、把重点放在客户价值上 4、使组织层次更加扁平 5、持续改进

6、最小的批量生产

7、质量和“第一次就做对”方法

与传统方法相比，敏捷生产有以下特点： 1、以客户为中心 2、迅速满足客户需求

3、根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位 4、对数量和产品组合的迅速变化能够作出快速反应

8.2评价精益供应观点

精益供应（lean supply）:发展价值流，消除一切浪费（包括时间），促进革新和实现均衡计划

一、从客户角度确定价值

必须在供应链的下游建立关系，获取终端客户对价值的看法 二、确定价值流的所有步骤

价值流：价值链，消除浪费的供应链，增值活动 三、采取创造价值流的行动

确定了增殖活动以后，有必要考虑过程中的联系和所需时间，确保流动顺畅，尽可能多地消除浪费 四、只是准时生产客户需求的产品

只生产客户所需的产品，而且是在对方需要时生产 五、通过不断消除浪费追求完美 持续改进、消除浪费 六、电子采购：

浪费：任何不能为客户创造价值的事情，

所谓八种浪费：生产过剩；等待；运输；不当的加工；库存；不必要的/多余的动作；产品缺陷；不安全操作 生产过剩：在实际需要之前就进行生产 等待：货物不动或正在加工

运输：认真思考、计划路线和确定供应链中的所有环节能够减少运输 不当的加工：考虑使用适当的设备和适当的过程生产成品 库存：以在制品或缓冲库存为表现形式

不必要的/多余的动作：产品和过程的设计必须消除不必要的动作 产品缺陷：直接影响利润，缺陷会导致返工 不安全操作：安全的工作环境

对关系的影响：

精益方法不提倡对抗性的关系，亲密的关系是必要的。

从产品、服务和商业过程中消除浪费必须同时增加双方的收益。

将一部分收益留给供应商，他们就会更加积极的消除浪费和节约成本。如果所有组织的努力都能得到认可，组织间的关系就会改善。

最后两点考虑

精益的工作方法可以同时给采购和销售组织带来许多收益。然而，计划参与者必须意识到关系的改善是持续进行的。精益理念坚持认为必须寻求再一次消除浪费，如此循环不已。

浪费亦反映在组织的结构方式。组织的层级、每一个层次的人员，是否可以减少

8.3评价敏捷供应理念

（CIPS的界定）利用市场知识和供应网络的响应来开发市场的有利机遇 最后定制（late customisation）或迟延策略（postponement）

敏捷性不仅使用库存管理和最后生产，还适用于设计过程。同时敏捷性也是适应市场变化的能力。 如果市场不发生变化，则不适合使用敏捷理念。

敏捷供应的一个驱动力是产品的生命周期日益缩短。 第二个驱动力是对市场变化敏感并作出反应。 这些驱动力的基础是信任，跨越通常的界线将系统与流程进行整合，从而缩短上市时间和交付时间。以客户为中心，与供应商协作

在使用敏捷供应方法是，库存既不像精益方法时几乎没有，也不像传统过程那样大量持有，而是：

1、经常是在制品的形式持有，依据客户需要进行定制，而不是持有成品；2、持有库存是经过精心计划的；3、若干阶段持有库存；4、根据客户的订单，进入更高的物料清单层级；5、与客户和供应商共同制定计划，使各方尽快作出反应。