采购与供应关系管理复习资料[1][1].doc

⑥企业的人力资源。

⑦行业或部门的地位（领导者还是追随者）。 ⑧近期的相关报道。 ⑨他们的忙碌程度。

二、组织和人员水平分析 ①非常了解服务能力。 ②专家状况。 ③权威。

④可视性（服务的密切程度）。 ⑤敏感度。 ⑤前瞻性。 ⑥现实性。

⑦控制机制和过程。

供应商有可能问同样的问题。

风险识别和风险管理是联盟合伙作伙伴共同执行的基本活动。风险在这种环境中能威胁组织的生存，并出现在： 组织内部；组织之间；联盟的竞争者；某个组织人员的行为；外部力量。 如果联盟的供应由于某种原因不受客户的青睐，那么联盟将产生重大问题。

第5章 电子采购及其对采购供应关系的影响

5.1什么是电子采购？ 电子采购：

电子供应源搜寻：知识、规格、投标选择/招标、谈判与评估、合同 电子购置：选择与请购、授权、订单、接收、支付

电子采购的定义

电子采购（E-purchasing）：1、是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。2、在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。在整个采购周期中电子技术的使用

电子供应源搜寻（E-sourcing）：1、是指通过互联网，针对在哪里以及如何获取所需要的商品和服务，做出决策，形成战略。2、是指在寻找供应源的“自下而上”的过程中，运用电子信息找出适合的商品和服务，并且建立有效的联系，以使不同采购战略中内外部客户的需求得到有效传达。是指在寻找供应商和采购策略选择的“自下而上”的过程中使用电子技术

电子购置（E-procurement）：1、是指运用互联网来处理交易方面的事宜，包括商品和服务的授权、订货、收货和支付流程等。2、是指运用电子信息流程进行从供应商到采购者“自上而下”的商业交易流程，同时，采购周期必须能够有效地满足内外部客户，以及供应商方面的需求。是指在采购决策确定之后，相应的商品和服务流向采购者的“自上而下”的过程中电子技术的运用

5.2电子采购工具

1、了解需求、确定需求、制定计划

数据库、开支分析工具、趋势分析工具、供应商绩效数据、协作发展论坛

2、进入市场

市场智能分析工具、搜索引擎、安全投标准入机制、机密的电子邮件系统 3、保障合适的交易

安全投标准入机制、电子反向拍卖、电子市场定位、谈判计划工具、合同创建工具 4、保证交付

代表授权采购、电子请购单、电子目录、内网、外网、条形码 5、有效的应用

条形码、蓝牙技术、综合应用软件、自动支付技术 6、支付、评审和处置

自动计价、自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供应商查询系统、电子资金划拨系统和综合信息系统

5.3电子采购工具与关系类型的联系

并没有正确的关系类型，也不存在某一种工具适用于所有的采购关系，当然电子邮件和搜索引擎是例外。 电子反向拍卖是为竞争关系而设计的。

在一个给定的供应商关系中，采购组织必须采取那些他们认为最为合适的行动和举措： 关系类型---电子采购工具或能力（一选择供应商，二合作安排）

对立关系：一在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统是较为合适的工具。二，通过一次谈判和由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够。在收货和支付流程，电子支付成本过高。 松散型关系：同上，如果采购足够频繁，电子目录也是有用的。

一般交易关系：一在选择供应商方面，支出数额超过流程成本，电子拍卖才是合适的。简单的电子投标流程。二，在合同关系确立后，电子目录；购物卡，电子收付系统；电子邮件地址，XML发票

较紧密的战术关系：一、电子投标系统，电子反向拍卖系统。二、电子目录、采购卡、电子收付系统；电子邮件地址，XML发票

单一供应源关系：一、竞争程度够高，支出数额超过流程成本，可以适用电子拍卖系统。电子投标流程。二、同上 外包关系：一、复杂全面的电子投标关系。风险较小，可以使用电子拍卖系统。二、同上

战略联盟、伙伴关系、共同命运关系：一、电子拍卖、电子投标系统不再适用。二、协作发展论坛是一个关键工具。在交易过程中，电子交易必须标准化。

5.4电子采购工具和不利状况

1、卡特尔同业联盟：搜索引擎来寻找提供替代产品和服务的其他公司；分级的电子拍卖系统会暗示供应商在市场上存在着竞争；搜索引擎可以寻找卡特尔联盟中的薄弱环节的供应商

2、垄断：搜索引擎来寻找其他公司，或者寻找替代产品和服务；竞争型的电子拍卖系统或电子投标系统可以用来引入竞争机制；向垄断厂商发送标准的电子交易要约

3、对立关系：如果供应商对交易感兴趣，可以通过电子拍卖系统展开竞争

4、供应商将采购方看作燥扰：非垄断厂商，可以使用电子投标系统引入竞争机制；搜索引擎寻找替代者。面对面地谈判是最有效的解决方法。

5、供应商将采购方看作盘剥：一是进行谈判，重新定位关系；二是运用搜索引擎，寻找替代的合作者；三是将关系视作短期的互利关系，运用电子拍卖系统和电子投标系统引入竞争。

5.5电子采购——供应商视角

一、供应商如何从电子采购中获得好处？

1、交易成本，提供了快捷、准确、相对安全的交易方式

发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站，信息在系统内及时更新，最新的发货信息给客户 2、订单会主动抵达供应商。供应商通过网络引擎搜索，邀请供应商加入，供应商省去了自我推销

二、供应商喜欢电子反向拍卖系统吗？ 对供应商来说有以下一些优势： 1、可以看到竞争者的出价 2、有不止一次的机会出价 3、获取的信息可以在以后使用

4、结束后，采购方会向已选定的供应商购买

CIPS的总结：

优势：对竞争者的报价做出反应，竞争者报价的可视性，谈判过程的简化，同等水平竞价平台的建立，提高竞争力的内在激励

缺点：客户仅着眼于价格，精力放在节约成本方面，长期的竞争力被削弱，价格被迫降低，采购方占据支配权

三、供应商使用电子过程来促销产品和服务 电子邮件、网站（订单）

不利：设计和维护网页和电子文件需要成本，适用市场交易模型需要支付交易费用，某些供应商的竞争优势不在价格方面

第6章 采购关系生命周期以及冲突管理

6.1采购关系生命周期

三个核心阶段：起始，协商一致，交付

起始阶段是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。 协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。 交付阶段中，只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。 每一阶段都有一些典型次序，可能不同或不需要

一、起始阶段

谈崩：卖方确定了他们最积极的目标；买方更好的知道了在市场上可以得到什么 1、卖方开发供应物：通过识别市场机会，创造产品和服务 2、卖方等待被发现：网站上的企业名录，推销电话 3、买方有需求：意识到这一点或被卖方的介绍打动 4、卖方创造需求：提供满足需求的解决方案 5、买方指定规格：技术专家

6、卖方提出条件：开始于他们考虑和客户建立关系。提出条件的技巧：短缺、折扣、优惠价格截止期限等 7、卖方售卖：所有开放渠道推销，使决策者们知道好处 8、买方搜寻：搜寻供应商，通过条件限制

9、卖方提出条件：部分是为了与卖方抗衡：出价太高，资质太低，更好出价 10、严肃的讨论：买方与有限的几个供应商

二、协商一致阶段：双方都希望达成一个可以实现双方目标的协议，而且可以双方面临的风险尽可能的降低 11、买方询价：加强对筛选流程的控制 12、卖方报价：可以主动报价

13、谈判：也有可能被当作是询价的替代过程

14、标题协议：就某些重要问题达成一致，细节留待下一步讨论 15、细节协议：签署正式协议。13、14、15可以合并

16、实施：从着手进行交付计划的工作开始，协议生效。具体行动包括：通知内部客户，与供应商一起做出商业计划，确定流程。

三、交付阶段：供应商按照协议一致的要求交付

17、初始交付：双方努力。协议的清楚程度，计划阶段的成果如何，涉及的利益相关者，都会影响初始交付。 18、调整：协议是否清楚，可能需要谈判；双方人员彼此磨合，提高效率 19、持续交付：继续订货、发货、收获、支付 20、持续改进：“如果---会怎么样”，带来变更。长期的协议必须意识到变更的必要性，事先约定清楚成本和收益的分担问题。

21、业务开发：卖方谋求进一步的、更持久的合作 22、延伸：双方的合作期限被延长 23、完成：产品和服务的供给已经完成

24、隐性终止：共给完成，但双方保持良好关系，下一次回合作。 25、彻底终止：无论出现什么状况，都不会再合作。

四、采购关系生命周期和关系图谱 举例说明

1、进行中的伙伴型关系 在持续的合作伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的步骤。如果有合作的开发计划，可能会进行一个严肃的讨论。在协商阶段，会涉及到关于成本和收益如何分摊的谈判、细节协商以及计划等步骤；在交付阶段，会涉及到初始交付、调整和持续交付等步骤。理解这个模型的关键，在于意识到这个周期会在交付阶段重新开始，通过不断提高，或通过共同寻求发展机会。

2、新的更紧密战术关系

也许会从12点（卖方报价）处开始，它有可能只是交付阶段中业务开发机会的一个衍生品。双方进行洽谈之前，都会进行具体分析。一个完整的询价流程也许不必要，但会在协商阶段完成大部门协商工作。在交付阶段，双方都会投入时间和精力，以便顺利实施。

6.2了解你在采购关系生命周期中的位置

通过询问你自己、内部客户和供应商，将有助于你更精确的理解自己所处的采购关系所在的位置

1、短期合作的供应商

存在着机会，同时存在着风险

采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标。

双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采购方则会十分关注供应商的供给能力。

2、长期合作的供应商

问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，是否向22步（延伸）迈进。这意味着将风险的中心转移，双方的关系做出更进一步的发展。

3、想要替换的供应商

采购方认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回到第18步（调整）。

如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，必须询问所有利益相关者的看法。