CPFR

系统。在案例的实现阶段，从最终利益改善判断，可以说是十分有效的。经过24周，成功地改善了下列指标： 库存量：改善2%的店内库存；

每周持有库存水准：改善14%店内库存水准； 更准确的预测：反映在库存与销售的改善上；

降低缺货率：提升32%的销售量，增加17%的商品周转率。 二、百盛公司与供应商基于B2B的信息共享 2001年4月初，富基旋风科技有限公司为马来西亚金狮集团中国百盛零售集团开发的e-Biz电子商务全面解决方案第一期工程顺利完成，成功开通了中国第一家零售业B2B门户网站“www.PARKSON.COM.CN”。 1. 案例的背景

B2B门户网站www.PARKSON.COM.CN的成功开通，把中国百盛零售集团下辖的中国百盛总部及全国20家零售店的业务，从物流采购、供应链管理与服务到网络结算确认等，全部整合到国际互联网上。在未来3年内，百盛计划将通过虚拟经营，进一步扩张其零售网络，与100家零售商结盟，建立基于该网站的以物流、信息流双引擎推动的亚洲最具规模的策略联盟。预计该网站将为近10万家中国及亚洲地区供应商提供有价值的供应链管理服务（e-SCM），形成亚太区最领先的B2B零售业门户网站和最重要的i-MarketPlace电子交易市场。 通过企业集团内部的信息共享，加强集团的控制，提高企业内部的凝聚力，发挥企业的规模效益。另一方面通过建立基于中国甚至亚洲的整体企业联盟，将这些企业整合到网络平台上，完成基于INTERNET网络的联合采购、联合配送、共享经营信息，从而提高企业的效率。 2. 百盛公司的供应链管理系统 ①主要的系统

基于Intranet内网的报表统计系统；

基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统，包括在线结算OPV（On-line Payment Verification）、信息分享（Information Sharing 销售、库存、补货、结算）以及品类管理及分析；

总部DataCenter数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统以及基于数据仓库的BI商业智能系统。 ②系统功能

为集团各个分公司、子公司、连锁店的多家供应商等合作伙伴提供统一的库存、销售、结算数据查询、电子订货协作服务；

将所有集团各个分店联网，提供面向国内顾客的统一的电子购物及公众服务；

为所有集团核心职员提供统一的Intranet服务，包括：企业内部的信息公告以及各分店的库存、销售、财务、采购等数据的深层分析；

建立集团信息中心，全面引入数据仓库，提供BI商业智能分析； 提供集团报表合成、上报、公文流转、E-Mail等办公自动化功能。 ③供应链管理的目标

建立零售商与供应商之间的电子协作网络； 建立强大的商业联盟；

建立新型的策略合作伙伴关系；

共同分享销售、库存、结算等商业数据； 共同进行品类分析和管理。 3. 百盛所得到的价值

百盛目前建好的电子商务平台，可以以天为单位，让供货商了解自己的商品在百盛的销售动态。供货商只要在自己办公室的电脑里输入密码，就可以看到自己产品的单品库存分析、销售分析、ABC分析（同类商品排行榜）、绩效分析等，同时还能查到商品的历史销售数据。 与传统的离线手工统计不同，以上所有信息都是由百盛集团遍布全国各地的门店每天自动生成，并自动上传至总部的，因此更具及时性和客观参考价值。其中最诱人的要属同类商品排行榜，即ABC分析。它是个每日市场的“晴雨表”：热销品会被及时放在最理想、最显眼的位置，供货商就会马不停蹄地组织生产与供货；一旦商品销售趋淡，几天之内，百盛就会和厂商做出量身定制的销售策略调整。

百盛目前用于采购的人员有近40人，如果今后供应链系统的作用完全发挥出来，至少能节省2/3的人力。此外，供应商只要在web站点上确认百盛财务发出的报表，双方的财务就可以依此做账，一切都在透明状态下进行。这样做，仅暗箱回扣一项，就可为百盛降低可观的采购成本。而且，供应商长期以来担心零售商占用生产货款的问题也就迎刃而解了。

三、基于CPFR的国内外供应链管理案例比较与分析

为了更好地分析我国供应链管理与国外发达国家在应用方面的差距，在充分探讨国外、国内应用CPFR及信息共享案例的基础上，通过以下方面进行比较和分析，提出我国在供应链管理应用领域需要完善和改进的问题。 1. 应用案例基础的比较与分析

应用案例的基础是指开展供应链管理应用的总体诸方面，从案例整体的指导思想、推进组织到案例中的应用内容、实现、评价标准，以及应用效果等所涉及的内容和水平。 从以上进行比较的内容和水平分析，我国在供应链管理应用方面与国外的CPFR应用案例，在以下方面存在着较大的差距。

①没有统一的机构进行管理。没有计划、没有目的地进行推广组织和应用。尽管我国在供应链管理和行业信息化应用方面，有中国ECR委员会、中国物品编码中心、中国连锁经营协会、全国商业自动化标准化技术委员会与原国内贸易局电子技术应用推广中心等的推动，以及国家科技部在立项、资金等方面的支持，但没有统一的计划、组织和推广机制，更没有建立标准化的模型；

②合作、协调的意识淡薄。由于我国还处于市场经济发展的过程中，还没有进入成熟的市场竞争阶段，从本位主义、供应商和零售商地位的不平等，以及急功近利等方面的原因，缺乏合作和协调的意识，没有长远的目标，实现不了共赢的战略。

③应用的内容缺乏深度且应用水平浅。尽管最近几年我国的大中型制造、批发/分销和零售企业都实现了计算机信息管理，引入了ERP、DRP和POS-ERP等系统，有些企业实现了企业上下游之间的数据共享，但没有形成有组织、有目的的合作和协调，数据的共享只在销售和库存方面发挥作用，没有实现合作预测、协调订货等内容。

④没有标准化的模型和数据支持。我国的部分企业尽管实现了信息共享，但从应用的情况分析，没有应用统一的数据和表单标准，对今后大范围内的多家供应商与多家零售商之间的信息共享带来阻碍，更没有统一的标准模型，使供应链管理的推广缺乏可复制性，无法总结经验不断完善，为推广应用增加成本，最终会事倍功半。 ⑤没有评价的标准。由于没有组织和模型等原因，在推广应用供应链管理方面没有统一的评价标准，使每家应用的内容和水平无法进行评价并作为样板推广。 ⑥不能够达到长远的战略应用效果。从目前的应用效果看，只是在信息的共享层面，没有上升到合作和协调，共同进行资源整合和战略层面的供应链管理，没有建立起信赖的关系，因而想从供应链的深层次进行挖掘非常困难。

经过以上的分析，在战略层次上，我国的供应链管理必须从根本上进行合作、协调的方向加以努力，增强合作和协调意识，并加强标准化领域的探索和实践，在信息共享的基础上，不断挖掘资源的有效利用，突破在供应链管理上理念、标准、实现层次上的局限性。 2. 国内外供应链管理案例应用水平的比较与分析 ①供应链管理合作协调层次水平

供应链管理合作协调层次是将合作协调的内容按照不同的紧密程度分为不同的层次，通过判断所处的层次，反映出相互之间的差距，以及差距的具体内容。具体情况如表2所示。 ②供应链管理标准层次水平

供应链管理标准层次是指在供应链管理中必须有标准的支持，不同的标准对供应链管理的推广和应用分别有着不同的作用，实现层次的水平标志着供应链管理应用所能够达到的水平。具体的内容如表3所示。 ③供应链管理价值层次水平

供应链管理价值层次是指实现供应链管理的结果从价值上衡量有不同的体现，表现了应用供应链管理的内容和深度，以及给参与者所带来的不同价值，是供应链管理所追求的不同层次的目标。具体的结果如表4所示。 通过以上各个方面、各个层次对基于CPFR的国内外供应链管理应用案例的分析与比较，能够清楚地认识到供应链管理的发展方向和目标，以及我国供应链管理应用的水平和差距。如何借鉴国外的供应链管理成功的模型，建立我国基于CPFR的新型供应链管理关系模型，是我们需要继续探讨和研究的课题。 （作者联系：niudljp@sina.com） CPFR的产生与功能特点

CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展，CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实

行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。

该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商Warner－Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。在CPFR取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会，与VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards）协会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。美国商业部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存的15%－25%，即1500－2500亿美元。由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如SAP、Manugistics、i2等正在开发CPFR软件系统和从事相关服务。

具体讲， CPFR的本质特点表现为：

（1） 协同。从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。

（2） 规划。1995年沃尔玛与Warner-Lambert的CFAR为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当VICS定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。

（3） 预测。任何一个企业或双方都能做出预测，但是CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，像季节因素和趋势管理信息等无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要的，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。

（4） 补货。销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素，此外，例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。

CPFR的运行是一个供需双方不停沟通，不停协商，从而最终形成一致行动方案的过程。

规划、预测和补货（Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment，CPFR）是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低需求方的库存量，又能增加供应商的销售量，增加用户的满意度。

CPFR最早是沃尔玛与宝洁为合作解决婴儿尿布缺货问题而引出的。该系统应用一系列的处理与技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过管理业务过程和信息共享来改善需求方与供应商的合作关系。应用CPFR对于供应商和需求方带来的收益是非常明显的，能够全面降低供应链成本（如表1所示）。

CPFR始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及方案实施办法，以物流管理为核心，兼顾供应链上的其他方面的管理，在积极进行协商和预测的基础上，提供最佳生产和需求的计划。因此，CPFR能实现伙伴间更广泛深入的合作，它主要基于以下思想。

◆ 由于供应链上各企业的运作过程、竞争能力、信息来源等不一致，CPFR可以提供若干备选方案让各合作伙伴进行选择，让整条供应链上的参与企业能够充分沟通选择出大家都认可的运作方案。

◆ 需求方对最终产品的市场销售具有更加直接的印象，而供应商对原材料的销售及消耗更有发言权。需求方和供应商合作联系，在不泄漏各自机密的前提下，供虑商和需求方可以共享各自的信息和数据，从而改善自己的市场预测情况，也可以协助对方进行更加有效的预测，使最终的预测报告更加可信。供应链上相关参与者的行为都基于这样销售需求预测报告来制订自己的运作方案，从而实现供应链管理的集成。

CPFR实施方案

CPFR的运行是一个供需双方不停沟通，不停协商，从而最终形成一致行动方案的过程（如图1所示）。首先是供需双方就联合供应链管理需要达成一致意见，而后在CPFR运行过程中，CPFR平台系统从用户的ERP系统获取销售数据，供需双方就未来市场需求预测达成统一的意见，最后由采购方向供应商发出补货的订单。阶段一：协同计划。在这个阶段，供应商和需求方需要建立战略合作关系，就各自对联合供应链管理的期望值以及为保证成功所需的行动、资源、保密协议、信息共享权限等因素进行磋商，允许对方着眼于自己的销售、市场乃至生产等活动以发现趋势、记录变化、分析影响及提供快速反应的最新信息，并明确规定双方的职责和绩效评价的方法。协同业务方案就是在前期协议框架的基础上，通过从双方获得的数据来改进整体运作效率的基础行为准则，界定了CPFR涉及哪些协同活动和策略，同时还包括一些最基本的设定（例如订单最小批量、常规交货期、常规订单间隔等），如果协同业务方案设定得清晰可行，那么将会大大减少后面例外情况或无效沟通的出现。

阶段二：协同预测。在这个阶段，供应商和需求客户需要进行两个方面的预测：销售预测和订单预测。销售预测是根据以往的销售数据得出的，通常是由需求客户生成最初的预测报告，传递给供应商进行协商，达成一致的报告是进行订单预测的基础。 订单预测则是根据需求客户的销售状况、库存策略、生产流程状况、供应商的生产周期、运输能力等因素来进行的，这项工作既可能由需求方首先提出，也可能由供应商来率先承担（如图2所示）。通过协同预测，供应商可以针对需求客户的不同库存策略和销售情况，配置自己的产能，这就减少了供应链不确定性并与需求客户共同建立起持续改进的平台。 在整个系统预测的过程中，必然会出现预测的某些要素与事先设定标准有差异的情形，供需双方需要通过检查共享数据等方式沟通解决这些例外情况，最终形成对初始预测的调整方案。对例外情况的界定和解决增加了最终预测和订单承诺的有效性。

阶段三：协同补货。供应商作出供应承诺即代表双方都认可订单预测的结果，从而形成最终的订单。生成订单的指令可以根据双方事先的协议和权限，可能由供应商完成，传递给需求方供其确认生效；也可能由需求方发出，直接传递给供应商生效。 如果双方共同开发了CPFR系统，则可以实现自动补货，即无论是客户还是供应商均无需手动操作订单生成程序，CPFR系统自动生成补给订单，且默认状态是客户确定，直接发布给供应商即可生效。供应商根据需求计划以及库存更新信息组织生产，对客户原料库存或销售库存进行补给（如图3所示）。

成功运行

由于CPFR覆盖了整个供应链的合作过程，通过联合管理业务过程和共享信息来增进企业之间的伙伴关系，最终达到提高供应链效率的目的，因此在实施过程中，有几个问题是CPFR能够成功运行的关键。

◆ 例外事件的管理

在实施CPFR的过程中，由于供需双方事先不可能把所有可能的销售库存情况都纳入协议框架，而且双方在经营理念、资源能力、价值观方面必然存在差异，协同方案的设定是双方协同妥协的一种安排，因此例外事件的界定和管理对于CPFR的顺利实施显得尤为重要。通常来说，在CPFR实施中触发例外事件的情况主要有订单延迟（提前）、物料短缺（过剩）、响应需要、订单延迟（提前）预警、绩效测度几种（如图4所示）。

◆ 全方位的通力合作