中国联通五家渠分公司平衡计分卡设计及应用

实验三：五家渠联通分公司BSC设计

一、BSC的由来及发展历程

比尔·盖茨认为，“你不能指望依靠传统的智慧，这种智慧只有在传统市场上才有意义”。在上一部分中我们已经指出，以财务、会计方法为核心的传统的企业绩效指标体系已经难以适应新的竞争环境下的企业实践。那么，市场竞争的发展本身也为管理创新和采用更先进的管理方法提供了条件和运行基础。平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD：BSC）就是目前在国外企业界成功使用的一种新的制定绩效指标体系的方法。

平衡记分法是由卡普兰（Robert．S．Kaplan）教授和诺顿率先提出来的。Robert．S．Kaplan是哈佛商学院的领导力开发课程教授。他的研究、教学和咨询活动，集中于新的成本和绩效测评体系，主要是基于活动成本法和平衡记分法。大卫．诺顿是复兴全球战略集团的创始人兼总裁，这是一家专门从事经营战略、绩效测评和组织更新的国际咨询公司。由于平衡记分法所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经提出，便迅速在美国，然后是整个发达国家的企业和政府应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以平衡记分法为主的绩效指标体系。根据Gartner Group(盖洛普)的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡记分法。在最近由William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡记分法对于绩效考核与员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分法所揭示的非财务的绩效指标在这些公司中被广泛运用于绩效考核的设计与实施中。再看一看政府方面，平衡记分法在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的中心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。

平衡计分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对传统的、一财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，客户是关键，内部业务是基础，企业发展是核心。平衡记分法将结果（如财务目标）与原因（如客户或员工满意）联系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩效评价系统。因此，

平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。

首先，根据企业的战略目标和竞争需要，平衡计分法从四个角度选择绩效指标，具有系统性与全面性，并把企业目标聚焦到战略远景；

第二，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉管理人员下一期怎样改善经营业绩；而平衡记分法则可充当公司当前及未来成功的基石；

第三，与传统的绩效指标不同，平衡记分法从四个角度得出的信息，可使业务收入等外部绩效指标与新产品及人力资源开发等内部绩效指标之间达到平衡。

第四，平衡记分法认识到人力资源等无形资产在企业发展中的推动作用。以前隐形的人力资源越来越在平衡记分法中显而易见。

使命 成为与中国电信、中国移动实力相当、各具特色的国际性电信运营商 战略 。建立新机制 。建设新网络 。采用高技术 。实现高增长 。发展综合业务 资本报酬率 财 利润 务 现金流 成长性 产品（服务）的价值 客 竞争性的价格 户 市场份额 高素质的专业人员 内 塑造客户需要 部 高质量、无差错服务 业 良好的项目管理 务 保持最新技术 发 产品和服务创新 展 获得满足公司发展需求的员工 中国联通平衡计分卡的应用

二、五家渠分公司的平衡记分卡设计

根据中国联通的战略目标，利用平衡记分法从四个方面来观察和评价公司：

第一，从财务角度说明分公司是如何完成其财务目标的。该部分从传统的财务绩效指标体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的经营策略及其执行是否有助于公司收入和利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务指标包括；利润，收入完成率，欠费回收率，费用收益率。

第二，从客户角度说明分公司是如何在满足客户的价值主张中有所收益。该部分运用各种方式，包括自己组织或委托第三方进行客户调查，从市场占有率，顾客满意度，增值业务收入占有率，集团渗透率，集团信息化到达率，客户净增完成率等方面来了解用户对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。这样使公司与用户建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于用户满意度与市场份额的提高；

第三，从内部业务角度说明我们必须擅长什么或如何高效运作，才能满足客户（包括内部客户）要求。要满足客户要求，必须在公司内部形成一套有效的决策和行动程序。该部分通过设置一系列内部测量指标（如：网络运行质量客户满意度，网络关键运行指标含接通率、掉话率等，网络质量现场测试，人均运营收入，人均运营利润等），及时反馈影响客户评价的决策和行为及相应程序是否有效。如：若有用户反映通话接通的效果不理想，马上就可通过内部测量指标确定是哪个部门内的哪个环节导致了这一现象。该部分指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与客户建立紧密关系并满足客户需要的重要性；

第四，从企业发展角度说明公司成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的需求，其实是在说明如何才能提高企业发展的后劲。发展能力包括员工满意度，员工工作效率，信息处理和响应时间，信息覆盖率，员工培训计划完成率，

责权利对称系数。前面以客户为基础的测评指标和内部业务程序的测评指标确定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在电信行业日益激烈的竞争中，不断发展才是公司立足和成长的前提。

财务角度 利润 收入完成率 欠费回收率 费用收益率 客户角度 市场占有率 顾客满意度 增值业务收入占有率 集团渗透率 集团信息化到达率 客户净增完成率 内部业务角度 网络运行质量客户满意度 网络关键运行指标含接通率、掉话率等 网络质量现场测试 人均运营收入 人均运营利润 发展角度 员工满意度 员工工作效率 信息处理和响应时间 信息覆盖率 员工培训计划完成率 责权利对称系数