企业并购案例及分析

2005 年沃尔沃轿车公司盈利约 3 亿美元， 但此后的三年该公司亏损严重， 金融风暴来袭， 主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创， 2008 年巨亏 15 亿美元， 其销量相比 07年降幅达 20%以上。

沃尔沃轿车销售额一直下滑， 销量大幅下滑， 产能放空， 采购成本过高。

成为福特的巨大包袱。

出售沃尔沃这个亏损大户， 并获得一笔宝贵的流动资金， 对于正执行拯救计划的福特汽车公司而言， 是一个必须完成， 而且要尽快完成的任务！ 选择吉利就是选择了中国。

受国际金融危机的冲击， 2009 年， 全球豪华车市场大幅萎缩。

奔驰、宝马、 奥迪等一线豪华品牌年销量均出现了 较大幅度的下滑， 与此同时， 中国豪华车市场却以超过 40%的增速高速增长， 其中， 沃尔沃轿车 2009 年在中国的销量增长了 80%以上，因此， 对于沃尔沃轿车来说， 若想尽快扭亏为盈， 选择吉利这一中国买家， 显然是个明智的选择。

吉利近年来的快速发展、 对知识产权的尊重、 善于学习的企业文化、 海外收购的成功经验、 为沃尔沃制定的雄心勃勃的发展规划， 以及掌舵人李书福的个人魅力， 均是福特选择吉利的重要原因。

2010 年 3 月 28 日， 北京时间晚 9 点， 吉利以 18 亿美元收购沃尔沃 100%的股权， 以及相关资产， 包括知识产权。

吉利汽车在瑞典哥德堡与福特汽车公司正式签订收购沃尔沃的协议， 从而为这场历时一年多的并购 马拉松 画上了句号， 吉利收购沃尔沃是购买式横向并购， 收购价格为 18 亿美元。 这是中国企业海外并购豪车的第一步。

同时 18 亿美元的收购价也创造了中国民营企业至今为止金额最大的海外汽车收购案。

8 月 2 日, 浙江吉利控股集团有限公司宣布完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。

成功的并购并不意味着成功的驾驭， 如何将两个级别相差甚远的品牌进行融合， 如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃， 如何借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张， 将决定此次并购的价值。

对于吉利来说， 在 18 亿的并购款之外有 9亿的流动贷款， 如果不通过并购， 在国内这种情况是绝对不会出现的， 吉利是拿不到这个流动资金的。

对于并购本身来说， 吉利的资产负债率会增加一倍左右， 高负债的运营， 稍不小心可能会出现难以估量的影响。 吉利所能承担的风险小了 很多。

抗风险能力下降， 此 时国内汽车市场恰恰是国内汽车市场一个风险阶段。

面对中国竞争日益激烈的的汽车市场， 吉利任重而道远， 但不管怎样， 吉利有了一个砝码。

对吉利而言， 沃尔沃是国际上一个非常大的牌子， 号称世界上最安全的车辆， 吉利可以利用沃尔沃的技术来提升吉利汽车在本土市场的竞争力， 改变中国消费者对国产车 技术含量不高， 不够安全 的印象， 从而提升吉利的品牌价值。

业内专家认为， 沃尔沃有较强的研发能力， 在安全技术方面有独到的创造， 吉利今后要利用沃尔沃形成自己的全球的战略， 发挥沃尔沃的孵化器功能， 养鸡取卵 。

吉利收购沃尔沃的主要原因是： 一、 吉利战略转型对技术和品牌的诉求。

（1） 吉利渴望技术。

吉利从 2007 年开始就提出了战略转型： 不打价格战， 而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。 吉利这样说也这样做了 ， 而且成效显著。

作为国际化品牌， 沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的， 它的先进技术和安全性能、 节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。

（2） 提升品牌。

一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以 草根 的印象， 依目前的形势看， 吉利虽有三大品牌， 但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌， 这个空缺沃尔沃正好可以补上， 有了 沃尔沃， 吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。

二、 吉利需要打入国际市场的 通行证 。

吉利是民营企业， 打入国际市场很困难， 只有进入欧美发达国家市场， 才能够越做越强。

收购品牌无疑是打入国际市场的捷径。

所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。 三、 学习系统的市场营销规模。

沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和 绅士精神、 挑战极限、 高尚生活 紧密地联系在一起， 锁定了 追求生活质量、 关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。

能够近距离地学一学外资品牌的营销策略， 对吉利以及中国自主品牌的车企来说， 都是未来走向世界的前提。 四、 李书福个人性格因素。

英特尔公司的拯救者格鲁夫曾经有句著名格言 只有偏执狂才能生存。 在诸多方面， 李书福就有点像这所谓的 偏执狂 。

收购沃尔沃难度不言而喻， 但对敢赌敢拼敢挑战的李书福来说， 这是值得冒险的。

坚持李书福个人魅力的作用贯穿于整个收购过程， 是吉利收购成功的支柱。

他对汽车梦的无比坚持， 使其在数次遭到福特拒绝时并未放弃。 尤其是面对沃尔沃工会的刁难时， 坚定的回答和承诺不转移工厂， 打动了可谓剽悍的沃尔沃工会。

为确保收购成功， 李书福曾表态， 除了 主业汽车和培养研发团队的学校外， 其他产业全都可以清理掉。

正是这种破釜沉舟的决心， 使吉利最终成功收购了沃尔沃。

企业并购只有在整合上取得了 成功才能成为一个成功的并购， 否则只是财务上的操纵，只能导致业务和财务上的双重失败， 如何在投资完成后进行有效的整合， 真正实现 1+1 2 的协同效应， 是企业面对的普遍挑战。

企业并购后的整合包括： 品牌整合， 业务整合， 员工整合， 文化整合四方面。

一、 如何进行品牌整合。

作为有 80 余年沉淀且以安全技术著称的沃尔沃， 近年来在世界豪华车市场已经难以和德系三强对抗， 沃尔沃仍然坚持以安全作为主要品牌诉求， 品牌老化和品牌内涵的单薄， 比竞争对手奔驰宝马逊色了 很多。

难以得到全球年轻新贵的认可， 这是沃尔沃在不同市场节节衰退的根源， 沃尔沃的研发投入与奔驰、 宝马差不多， 但 销量相差甚远。 沃尔沃在安全和环保领域积累了大量先进技术， 却因销量太小而带来成本的高昂， 导致亏损， 短期恢复盈利能力并不困难， 可是怎样保证沃尔沃成为具有持续盈利能力的豪华车制造商？ 最大的隐患是

产品质量的降低对沃尔沃品牌的核心价值和安全等造成致命打击， 最终导致高端客户抛弃沃尔沃。

毕竟沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者。

从品牌定位来看， 吉利主要是低成本的中档汽车， 吉利与沃尔沃之间有很大的品牌鸿沟。

确保沃尔沃的高端品牌地位是吉利日后经营所面临的巨大挑战。

为确保沃尔沃的高端和贵族血统， 李书福表示： 并购后吉利是吉利， 沃尔沃是沃尔沃。

沃尔沃继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。 吉利不生产沃尔沃， 沃尔沃也不生产吉利 。 高端品牌的维护需要巨大的成本。

吉利可以让沃尔沃通过国际化提高销量， 降低单车成本以实现快速盈利。

但豪车品牌一旦失去高端定位， 直接参与大众市场的竞争， 往往处于更不利的局面。

吉利作为一家长期生长中低端车的私营企业， 无论是产品制造能力还是管理经验都与福特存在较大的差距， 虽然在国际化经营方面有过一些成功， 但吉利还没有运营一家跨国汽车企业的经验。

在低档品牌与豪华品牌对接与整合中， 吉利表示将自身品牌与沃尔沃严格区分， 是双方各自独立经营， 最大限度的降低双方品牌的相互干扰， 其实是一种保守的选择， 可以将两个品牌融合、 创新， 通过沃尔沃瑞典工厂的设计技术加上吉利制造生产中低档有竞争力的轿车， 并沿用沃尔沃品牌， 形成沃尔沃系列品牌车， 开拓欧美中产阶级市场， 形成新增蛋糕， 从而扩大生产， 提高市场占有率， 增强吉利的市场竞争力。 二、 如何进行业务整合。

吉利应考虑债务负担下如何持续盈利， 沃尔沃之所以陷入亏损， 主要是受金融危机影响销量大幅下滑， 产能放空以及采购成本过高。 高昂的品牌运营成本和后续资金的投入， 是吉利并购后进行国际化经营的瓶颈。

沃尔沃复活的关键是补充流动资金， 保守估计在 15 亿美元左右， 《中国经营报》 有消息称， 吉利集团目前的负债总额已达到 710 亿元， 背负巨额债务， 吉利集团在发展沃尔沃项目所需的巨额资金经受严峻的考验， 此外， 为了维护沃尔沃品牌形象， 吉利还保留了原管理团队、 总部和经销渠道， 这给吉利带来了 巨大的成本。