内部训练课程

知己知彼－重要竞争者的数据及如何因应竞争．DOC

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除非客户的老板要求，真正的会计师未必会参与客户的计算机化的SURVEY工作 如果客户的会计师是真正有牌的会计师，他未必是你的竞争者，他有可能是协助客户，就财务，税务，内控稽核等角度来SURVEY软件

真正有牌的会计师，与老板平起平坐，地位应该算是崇高，有机会接触时，对其应该保持应有的礼节 TIPTOP/LEADER软件，依据我们的经验，在财务，税务，内控稽核面等，的确可以提供客户很大的帮助，目前为止，应该没有会计师在SURVEY时反对软件（甚至有的会计师会主动推荐，因为他认为系统一旦顺利导入，对他来说，减少了查帐所需的时间，降低了错误的机率）

如果客户的会计师，在客户计算机化的SURVEY中，对持反对态度，这种情况是比较少见的，你务必要弄清楚原因：

是旧阴影在作崇吗？如果是，旧阴影可以扫除吗？ 还是这位会计师偏袒竞争者？还是他个人另有所图？

或是这家会计师事务所对于客户计算机化的这笔生意也想来抢？ 或者，并不是要抢案子，只是想在不付出的情况下分一杯羹？

如果客户的会计师真的对持反对态度，而扳不回来，这种情况是非常不利的！你只有准备好够多的REFERENCESITE，打一场硬仗！！

４、客户的管理顾问／ISO顾问：

? 标准化，制度化，合理化，辅导客户股票上市上柜等都是管理顾问公司主要的营业项目 ? 从事管理顾问的公司，涉足计算机化生意的机会比会计师事务所要大 ? 从事ISO顾问的公司，主要的营业项目为辅导客户取得ISO9000及 ? ISO14000的认证，以便客户可以拓展外销（尤其是欧洲）市场

? 要取得ISO的认证，真的要花很大的功夫，投入很多的时间及人力，但撇开诸多学理原则，其实有关

ISO最重要的三句话就是：

? 你现在怎么说，以后就要那么作 ? 你以后怎么作，要符合原来你所说的

? 如果不得已，你实际的作法不能符合你原来所说的（当然要在合理的范围内），你可以经由一定的

程序来改变原来你所说的内容

从上面的内容可以得知，没有一套系统可以号称是『完全符合ISO规定』的，因为ISO的规

定没有两家公司会完全相同

５、财团法人性质的竞争者：

中国生产力中心，金属发展中心，中卫小组，管科会，中华计算机等，都是属于这类的竞争者，他们

会以半官方的角色（有时甚至加上政府的补助）来跟像康易这种私人公司竞争

６、同级／次级竞争者：

? 属于同级的竞争者有：合康，（IE），普扬，升峰 ? 属于次级的竞争者有：亚巽，省力，尚扬，千讯，先杰，肯得，正航，高格，巨盛

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７、国外竞争者：

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? 有时你在推Leader时，发觉竞争者是：ORACLE、SAP、MANMAN-X、MFG/PRO、BPCS．．．等大

型进口软件时你该CHECK一下自己是否应换牌为TIPTOP，或者确认客户只是看看罢了，应该不会花这么多钱。

三．如何因应竞争

１． 客户的MIS人员或主管：

? 设法拢络他，使他成为的助力，而不是阻力：

（值得下功夫的，其对象当然是够资深，够份量或自以为自己够资深，够份量的MIS人员或主管，对于刚进公司的资浅人员你当然不需要下这种功夫） ? 花一点时间，了解他所设计的系统的范围，关心他过去在推动计算机化方面遭遇的困难及目前遭遇的瓶

颈

? 称赞他对公司的了解及对工作的投入，尤其在恶劣的条件下能将计算机化作到目前的程度，实在是相当

辛苦

? 设法跟他取得共识：其实推动计算机化，主要的问题还是在人，在制度，在流程，在人机配合，而不是

在程序

? 告诉他计算机化其实需要像他这样对公司够了解的人来作推动的事情，包含教育训练，流程制定，人机

接口的定义，计算机化奖惩办法等，而像程序撰写，程序文件制作维护等工作，他当然作得来，但是不值得由他来做。

? 设法举出２个实际案例，告诉他甲公司的MIS人员，原来计算机化的大小事都事必亲躬，因而产能不

足，造成SCHEDULEDELAY，经常被老板修理，后来他向老板建议与合作，有关系统面，程序面的琐碎事情交给来作，而自己负责教育训练，流程制定，人机接口的定义，计算机化奖惩办法等。 更重要的事情，经老板允许，现在合作已经快一年了，不但不必像从前一样为了赶程序，抓BUG而辛苦加班，而且整个计算机化的进度也达到老板的要求，老板还特别给他升等加薪鼓励。

（以上这些话适合在他以及他的主管，他们公司的老板前来讲）

（以下这些话适合在跟他私底下相处时来讲）

? 告诉他，其实从事MIS的人，在公司内大有向上晋升的机会，应该不要长期埋首在程序堆里，客户里

面，就有好几个案例，譬如：鋐光，美律等，其MIS负责人由推动计算机化起步，逐渐介入管理面，因而渐被重用，甚至被派任为关系企业的总经理，这些人的成功，当然不敢居功，但是，在整个计算机化方面，确实提供了良好的协助，让这些人在计算机化方面无后顾之忧，他们才有更上层楼的机会；因此，如果他有向上爬的想法，在策略上应该渐渐摆脱过去埋首于SA，SD，CODING，TESTING等工作的状况，把这些工作交给这家值得信赖的公司，而自己渐渐往管理面，决策面去发展。

如果经过努力，他还是的阻力时：

? 判断一下他是否是本案的KEYMAN，如果是KEYMAN而且跟老板，高阶主管的关系也不错，那么建

议你继续接近他，跟他交朋友，设法引导他的想法

? 如果他在本案称不上是KEYMAN，而且跟上面的关系也不好（譬如老板或高阶主管认为他绩效不彰，

太过技术导向，不擅人际沟通等），其实可以跳过他，直接与上面沟通，这时，

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强调的重点可能是：

? 公司的计算机化是件重要的事情，重要到我们不能将之寄托于个人身上

? 贵公司有甲先生来负责计算机化事宜固然很好，但是，这种以自力开发的计算机化方式，对人员

的依赖程度几乎是百分之百，万一甲先生另有高就或有任何原因使他没办法继续在公司服务，那

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么，贵公司的计算机化一定会遭受严重的打击，我相信这决不是您乐意见到的事

? 约有70%的客户没有专业的MIS人员，这些公司有关计算机化方面的需求，譬如：程序修改，教

育训练等等，都是由提供，而这些公司的计算机化状况也都非常好，譬如：ABC公司，XYZ公司都属于这种例子，我认为这些案例都是值得您参考的

２． 名不见经传的小计算机公司：

? 当你的案子里出现了名不见经传的小计算机公司时，首先你要搞清楚，这家公司在这案子里的企图是甚

么：

? 他是想把整个案子抢走自己作吗？ ? 他是想把案子里的所有H/W抢走吗？ ? 他是想把高格，正航的软件卖进去吗？ ? 他是想把自己的软件卖进去吗？ ? 他是想以地头蛇的姿态来搓圆仔吗？

? 如果他的企图是软件，甚至是整个案子，那么就把他当作死对头，用软件功能压死他，用

REFERENCESITE砸死他，在永续经营，售后服务方面下毒毒死他

? 如果他的企图只是硬件，那么，请与你的主管商量；一般而言，硬件的利润空间不大，而且，因为

OVERHEAD的关系，拼价钱也未必会赢，此时是否放弃硬件，并让该公司感觉到我们的善意，以便日后有合作的机会

? 是不是可以这么作，请与你的主管商量，你自己无权作这样子的决定

３． 客户的会计师：

? 客户的会计师是你该巴结，拢络的对象；在市场上遇到会计师时，几乎对我们都是助力，如果不幸你的

状况刚好相反，你真的要好好检讨一下是自己礼貌不周到，还是旧阴影在作崇，还是另有原因。 ? 当然，要让一个对不熟悉的会计师站在我们这边，你还是要经过一番努力，针对他所关心的重点予以适

当说明，并提出够份量的REFERENCESITE，以争取他的信任。

? 如果客户的会计师不幸真的是你的竞争者，而非力拼不可，你也不用怕，你应该：

? 告诉客户计算机化与财务，税务等是不同的专长，因为还有MRP，生物管，托外管理，业务报价

管理等，还有许多计算机方面的技术等 ? 列举我们的REFERENCESITE，并请客户也了解使用该会计师事务所的计算机系统（而非只是财

签税签的客户）的客户的状况（这些竞争者的REFERENCESITE，已计算机化的范围是否包含生物管，托外管理，MRP等当然也是你必须提醒客户了解的重点）

? 有时该会计师事务所推荐的是另一家跟他们有配合的计算机公司的产品，或者可能是推荐这个会计师个

人在搭配的计算机公司的产品，这种状况你应该可以建议主管与这会计师事务所或这个会计师本人恳谈，化敌对为合作，当然，是否有合作的机会还是要看双方谈的结果，没有结果时你还是准备一场恶斗。

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? 请注意：对外谈合作，是主管的权责

４． 客户的管理顾问／ISO顾问：

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在案子里如果遇到客户的管理顾问／ISO顾问，你应该： ? 亲切与其握手，换名片，企图与其建立良好的关系 ? 最好当着客户及该顾问的面，告诉他们在不少案子里（请准备REFERENCESITE）都有与管理顾

问／ISO顾问一起WORK，为同一家客户服务的经验，换句话说，计算机可以说是用来实现管理顾问／ISO顾问的理念的一种工具

? 当着大家的面，表达愿意与该管理顾问／ISO顾问合作共同服务客户的意愿及能力，以争取支持

或中立

? 如果企图表达合作意愿换来的是不友善或敌对的状况，当确定对方是竞争者或对方是站在别的竞

争

者那边时，那就必需放手一搏了

? 如果对方所推荐的是他们自己的SOLUTION，那么请：

? 告诉客户管理顾问与计算机化顾问是不同的专长，一方面是追求合理化，一方面是追求计算机化，

而且，计算机化方面还有很多技术问题要被TAKECARE

? 告诉客户我们在软件研发，系统工具研究，上线辅导，及其它售后服务方面的组织及规模，