内部训练课程

后再向您报告，但是，相信您也同意，计算机化能够顺利上线，光靠有好的软件 及计算机公司的SUPPORT是不够的，还是要靠本身的配合，譬如基本数据实际的 搜集及输入，作业流程的讨论及拟定等，都是计算机公司无法完全代劳的。

他山之石－谈如何安排一次成功的客户参观．DOC

另一方面，我比较了解的Y公司，行业与规模都与X公司相类似，但是因为公 司整体的充份配合，只花了４个月，第一阶段就顺利上线了，现在第二阶段也 已经上线了。

状况：竞争者下毒说的服务很差，产品又不稳定，客户询问我们是怎么回事 说词：您所说的这件事绝对不是真的，客户的满意度是赖以生存的基础，而良好 的服务及稳定的产品又是使客户满意最基本的条件，上次给您的PROPOSAL中 ，我有提出一份参考客户名单,您可以去验证这件事的真伪．．．．。

Good Reference Site是要靠培养的，除了前面的业务／顾问／服务同仁所共同创造出来的SITE之外，随着你自己签约数的增加，你是否有累积自己的Reference Site，还是收完货款就与你无关了，剩下的全部都是顾问／服务同仁的事！？

请与你的主管及顾问／服务同仁共同讨论建立Reference Site的方法，及如何分工MAINTAIN与Reference Site间，公司与公司的关系及私人间的关系

（３）．对『被参观』的客户够了解并建立人际关系：

『被参观』的客户有时不会在Reference Site的LIST之中，如果你对『被参观』的客户的状况不太清楚，当然会先试图从顾问服务同仁那里去了解，但是我们不能期望同仁永远没有异动，熟悉该客户的同仁可能已经另有高就了，另外，该客户的状况也有可能因为久未联络而产生了未知的变化，故，身为业务人员，你有必要设法对该客户的状况作必要的厘清，以确定带客户去参观是有正面效果而非搬砖头砸自己的脚；以下状况应该先被了解：

? 行业，规模，营运型态。

? 与签约前计算机化状况（为甚么要换成的系统）？ ? 使用甚么系统，使用多久了？

? 对软件／顾问辅导／其它售后服务等之满意度如何？ ? 是否持续签订维护合约？如否，为甚么？ ? 对有甚么不满意的地方？

? 签约时之软件／服务单价是多少，折扣率如何？ ? 签约有无特殊条款？

? 程序修改幅度多大？程序修改谁作？ ? 正式参观前应自己亲自拜访一次（如有同仁与该客户够熟，可由同仁陪同一起拜访），与该客

户之计算机化负责人建立关系，并告知将来参观的客户之状况（如果可能，该客户可能会问哪方面的问题也一并告知）

? （如果这家客户原来合约的折扣或条伯不好，也请客户帮忙予以保留） ? 人家愿意百忙当中拨空帮忙，你应该表示极大的谢意，当然，，除了口头谢意外 ? 事前或事后送些恰当的礼物给该客户之计算机化负责人（不是贿络，是感谢），也能拉进彼此

的距离。

除了回答问题，提供参考的数据外，在一开始花个5-10分钟让来参观的了解一下这家公司的背景，过去计算机化的状况，目前计算机化的状况，及未来计算机化的展望等，会使对整个参观进行的更顺畅；这个简报如果由被参观的客户来作是最自然的，当然，这件事也应事先由你拜托他先行准备。

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当然，如果你平常就已经培养了Reference Site，这里所说的事情不需要每样都Go Through一遍，但是这里要提醒你，人际关系会因时间因素而变淡，而Reference Site的状况也是会变化的，请你一定要拨出某个比例的时间来关心你的Reference Site并培养人际关系。

如果必要，请负责该个案顾问人员一起陪同，对整个参观过程应有帮助。时间不可太长，整个参观过程不应超过90分钟时间太长一方面造成『被参观』客户的接待人员的困扰，甚至他会被老板K，另一方面，计算机化其实没有真正一百分的，当来参观的人已经了解状况，问题也问完了，此时继续待下去没有甚么好处，加分的机会不大，扣分的机会很大。

三、 进行客户参观的CHECKLIST

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如果确定要安排参观客户，不要急着告诉客户可能会参观哪家客户，先告以安排看看，回到公 司后再行判断协调？

你打算安排为被参观的客户真的是GOOD Reference Site吗？

你打算安排为被参观的客户，其行业，规模与要来参观的客户类似吗？ 你打算安排为被参观的客户同意接受（这家客户）参观吗？ 你打算安排为被参观的客户，在客户心目中会不会是不屑一顾？

时间约好了吗（客户，被参观客户，顾问／服务同仁，你自己）？有多少时间可用？ 客户知道被参观客户的地点及交通路线吗？

客户要前去参观，其交通工具方便吗？你自己如有开车，是否可协助客户，充当一次司机？ 客户有那些人参加此参观行程？KEYMAN是谁？KEYMAN关心什么？

如果你对被参观客户并不认识，是否已设法了解其状况，并亲自前往拜访一次，事先感谢人家，

并建立彼此的关系？

是否已事先搜集客户的问题，并将问题告知被参观客户的接待人员？ 是否已事先与被参观客户的接待人员讨论，请其在参观行程之初，利用5-10分钟，针对自己 公司的基本数据，计算机化的过去，目前，及未来等作报告？ 自己的服装仪容整洁吗（顾问／服务同仁，你自己）？

是否已提醒被参观客户的接待人员事先预约会议室，简报设备？另外，如果客户有高阶主管前

往参观，是否也能请被参观客户的高阶主管出来打个招呼？ 参观当天，全程陪同（除非客户要求其双方单独会谈），并居中协调，控制时间；当进行的差 不多时，应提出结束参观之建议。

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四、有关『参观客户』的例外情况

１． 指定参观对象，但被指定的对象拒绝被参观

如果是由提出参观客户的建议，当然被参观的对象是由来安排的，另外，当客户提出参观客户的要求，而未指定特定对象时，被参观的对象也是由来安排的；但是，有时候客户会主动提出希望参观某家特定客户的要求。遇此状况，应该作的事情是：

? ? ? ? 询问一下想要参观这家特定客户的原因

确认一下客户与这家特定客户之间有甚么关系

未确认这家特定客户的状况及意愿时，不可承诺没问题，而应答以『』我帮您协调看看！『』 回公司后赶快了解这家特定客户的状况及意愿如果这家特定客户对康易的满意度甚差，你该

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如

何处置？如果这家特定客户确实为Good Reference Site，但却拒绝被参观，你怎么办？

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２． 客户认为你找到的这个对象好像没甚么值得参观的

费尽千辛万苦，几经波折协调，你终于找到一家在行业上、规模上、意愿上、时间上、满意度上都没问题的对象，当你欢天喜地告诉客户协调结果时，客户却泼你冷水说他认为这个对象没甚么值得参观的，失望之余，你该怎么办？

３． 双方时间很难MATCH：

怎么协调时间都无法配合，客户的老板又交待承办人要实地了解客户使用计算机的状况，客户作决定的时间渐渐逼近，承办人因为没有参观而评估报告写不出来，你有何对策？

五．讨论及沟通

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计算机系统规划 内部训练课程

知己知彼－重要竞争者的数据及如何因应竞争 训练大纲

一． 适应竞争

二． 重要竞争者的基本数据 三． 如何因应竞争 四． 讨论及沟通

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一、 适应竞争

自由竞争是资本主义社会之下的产物，竞争可以使提供商品，服务的供应者为了提高市场占有率，击败对手，不断的提升其商品，服务的质量，降低其价格，并研发推出更新更好的商品及服务，因此在竞争之下，受惠最多的是客户。

虽然在国内制造业，批发流通买卖业的计算机化市场上占有重要的地位，规模也是最大，但是身为业务人员，当你在市场上活动时，还是会遭遇各式各样的竞争者。因此，你应该了解竞争的本质，认为竞争是常态并充份适应竞争。

当你的经验够多时，你甚至会发觉适当的竞争，反而可能会烘托的价值，让你在案子里更容易发挥。

本课程打算探讨的内容，不包含有关软件技术，功能方面的竞争，而系以业务面为着眼。另外，一般传统的同级竞争，因为所有业务单位遇到的机会最多，累积的经验也最多，加上时间有限，所以在课程内不再作太多说明，而对其他型态的竞争者作多一点的说明。

二、 重要竞争者的基本数据

１． 客户的MIS人员或主管：

他没有固定的名字，他的特征是：

? 他参与目前使用系统的开发，推动上线及维护

? 他不承认他的系统有问题，他认为计算机化绩效不彰都是别人的问题

? 他可能的确对这家客户的状况很清楚，但是他的经验也可能只局限于这家客户而已 ? 老板因为对计算机化不懂，所以计算机化的事情都委托他来处理

? 他甚至可能已经离职，但老板为了维护系统，还是花钱请他以PARTTIME方式来帮忙，所以，他人虽然

不在公司上班，但还是有一定程度的影响力在 ２． 名不见经传的小计算机公司：

他没有固定的名字，他的特征是：

? 他跟客户有人际上，地缘上的好关系 ? 客户要买台PC，PRINTER都是找他来处理

? 老板因为对计算机化不懂，所以有些计算机化的事情会问他的意见

? 他可能自己曾经开发过进销存，会计，薪资等系统，但是对制造业的系统没有经验或只有三脚猫的功夫 ? 他也有可能是制造业管理计算机化的高手，但他的公司实在是很小，跑案子靠他，开发产品靠他，上线

辅导靠他，开立个案修改规格也靠他

? 客户的网络系统可能是这家小计算机公司所架设的

? 客户可能使用这家小计算机公司开发的进销存，会计，薪资等系统但是MRP，制造，生/物/托外管理，

成本计算等却一直没有用

? 他有可能也是正航，高格软件的经销商 ３．客户的会计师：