大众汽车管理

一、引言

自1886年第一辆汽车诞生以来，汽车制造业在100多年的时间里得到迅速发展。早期汽车制造业在德国和美国率先兴起，并涌现出一批汽车发明家，创立了很多优秀的汽车品牌，如奔驰、保时捷和福特等。在第二次世界大战中，由于战争需要，汽车工业快速发展，现如今作为世界十大汽车公司之一，创建于1938年德国，创始人是世界著名的汽车设计大师波尔舍的大众汽车公司于1934年1月17日被时任总理的阿道夫·希特勒批准，后来由波尔舍组建了一个由34万人入股的大众汽车股份公司，年产量为100万辆，发展至今。而到了20世纪后半叶到21世纪初，新兴国家汽车制造业快速发展，欧洲、美国、日本等汽车强国受金融危机影响较大，汽车制造业中心也正从欧美逐渐向亚洲等新兴市场转移，世界汽车制造业格局逐步向多极化发展，中国也成为大众全球最重要的战略市场。针对于此，本文就大众集团的历史发展和企业文化以及在华公司的管理进行分析，试图找到大众集团的管理核心并结合国际和中国市场，总结优势并提出自己的一些建议。 二、大众集团的历史发展与跨国经营策略 (一）大众集团的简介

德国大众集团目前是德国最大企业，2010年打败日本丰田，美国GM成为世界最大汽车公司。大众汽车集团拥有61家生产厂，遍布15个欧洲国家和6个美洲、亚洲和非洲国家。集团的目标是提供有吸引力。安全，环保的车辆，在竞争日趋激烈的市场中保持优势，确立各个级别汽车的全球标准。大众汽车的德文VolksWagenwerk，意为大众使用的汽车，标志中的VW为全称中头一个字母。标志象是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必胜－必胜－必胜。大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之一。公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。目前有雇员26．5万人，整个汽车集团产销能力在300万辆左右。集团的乘用车业务分为两大品牌。在集团之下，奥迪和大众各自独立管理其品牌群，并负责从中创造利润。各个品牌均有其自己的标识，自主经营，产品从超经济的紧凑车型到豪华型小轿车应有尽有。奥迪品牌群包括奥迪、西亚特、兰博基尼、杜卡迪4个品牌。大众品牌群包括大众商用车、大众乘用车、斯柯达、宾利和布加迪、保时捷、斯堪尼亚、MAN共8个品牌。 大众集团的跨国经营策略 抢占新兴市场，保持市场份额。大众汽车在世界多个国家的战略特征都明显地表现为提前进入国际汽车企业竞争不甚激烈的新兴市场，在当地寻找战略伙伴深入合作，抢占先机，利用跨国企业的资金、技术、产能等优势迅速在当地打开市场，抢占市场份额，而为了保持大众在新兴市场建立起的先入性优势，近年来在一些发展中国家采取了两大策略：一是加快新车型引进速度，甚至出现了全球同步上市的现象；二是车型向多品种系列化方向发展，多品牌并行，全系列产品覆盖市场。这两大策略的配合使用，使许多强势的国际汽车巨头在失去先机的情况下更难迎头赶上，抢夺市场份额。

2、建立国际战略联盟。在当今激烈竞争的国际环境中，开展国际化经营单靠企业本身的单体力量是不够的，和竞争对手结成战略联盟不失为一种降低风险和成本、提高企业总体竞争能力的有效手段。为了进入国际市场的进入，大众汽车曾与日本的日产汽车公司结成战略联盟，由日产公司在日本销售大众公司生产的各种牌号的汽车，大众公司在欧洲市场上负责销售日产公司生产的四轮双驱动小轿车。对国际战略联盟的充分利用使大众的全球化之路走的十分顺利。

3、跨国公司的本土化。大众汽车在全球范围内不断扩大阵营，在各地投资动力总成、变速器、零部件和发动机等整车配套设备的本土化生产，最终实现降低成本，保持优势的目标。

4、顾客导向战略。2000年，大众汽车全球发展的战略是以客户为中心，这一理念在全球市场上和产品服务中得到了充分体现。自1998年收购了布加迪、兰博基尼、本特利和劳斯莱斯之后，这一理念被贯穿到豪华车和超级跑车的生产中。从过去单纯的“生产型”向“生产服务型”转变。

三、大众集团的产品定位与企业文化 （一）大众集团的产品定位

品牌延伸是满足不同的市场的一种低成本和低风险的方法。因为“新品牌”的成功率一般很低，且成本很高，而推出一个产品线的延伸品所需的投入要少得多。而且有更多消费者喜欢转化品牌、尝试从未用过的品牌，通过品牌延伸，既满足了消费者的品牌转换愿望，又能保持消费者对品牌的忠诚。甲壳虫（Beetle)——从1939年投产至今已经连续生产了2 500万辆，创造了世界汽车史上一个品牌生产量最高的纪录。但是，在消费者眼中，德国大众品牌汽车仍然被认为是小型、较大众化的汽车，被认为是中低层消费群选择的对象。于是大众集团开始了收购战，除了宾利、斯柯达、奥迪、布加迪、西亚特、兰博基尼，08年大众公司终于成功收购了保时捷，保时捷成为大众旗下第八大品牌。大众集团的组织使命逐渐从制造大众化汽车转向制造高档汽车，德国大众不再“大众”了。 （二）大众集团的企业文化 “时间有价证券”是德国大众汽车公司一种全新的现代人力资源管理办法 ,坚持以人为本的人力资源方针，尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。公司在持续发展的同时，始终致力于企业文化建设，矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。 大众集团在中国

（一）大众集团进入中国市场

大众进入中国市场方式是由其明确的战略目标所决定的，面对中国这个具有巨大潜力的市场，为了长远利益，着眼于稳定的、长期的发展，在进入方式选择上就表现为：通过企业开始从产品在中国销售入手，树立产品的形象和企业的知名度，并从事中国生产和市场的分析研究，为更大规模地进入中国市场作准备，并且先从技术转让入手，改进当地的生产技术，然后对当地合伙人创办合资企业，寻求更大规模的投资与发展。中国政府只允许一家外资汽车商拥有最多2家的中方合作伙伴；而稍有实力的外资企业都会选择2家，因为可以对2个中方伙伴形成制约。德国大众就选择了这种一女嫁二夫的做法。所以就有了上海汽车制造集团与德国大众的合资公司（上海大众）和第一汽车制造厂与德国大众的合资公司（一汽大众）。 （二）大众中国的SWOT分析

1、优势（strength）

b、产品性价比、安全度、踏实度都比较高。 c、具有完善的销售和售后体系，顾客满意度高。 d、政策支持率高 2、劣势（weakness）

a、大众产品组合不够合理，品牌繁多杂乱。

b、技术研发、产品创新不能紧跟市场需求现状，存在不同型号共用部件现象。 c、集团对南北竞争关系处理不佳，存在“众一汽，轻上汽”现象。 d、有些产品在不重视本土化的消费习惯。

e、品牌过多引起了比较杂乱和相互竞争的现象，导致品牌战略不佳。 3、机遇（opportunity）

a、随着我国社会生产力的快速发展，经济水平得到明显提高，基础建设日趋完

善，人民消费水平的提高，刺激了国内消费需求。

b、中国私家车政策和市场都趋于成熟，消费者的消费理念、方式、心里及购买 能力都给汽车业提供了机会。

c、大众在中国市场的占有率和在消费者心目中的地位形象较高。 4、威胁（threat）

a、南北大众的业内竞争，带来的损失。

b、技术研发、产品创新滞后带来了日系等企业的激烈冲击。 c、产品生命周期成熟、衰老带来的细分市场流失。 d、中国本土同业企业壮大的威胁。 五、启示和建议

（一）改善大众中国汽车行业的建议

1、重视技术、新能源的研发和产品创新，消减产品生命周期带来的经济、品牌损失。 2、注重产品组合的优化，要形成向上和向下的产品组合策略，提高产能，提升规模经济。 3、重视本土文化和消费群的习惯。

4、细分市场，推出差异化的产品和服务，提高顾客满意度。 5、优化产品组合，注重产品改良、质量改进，提高品牌形象。

6、根据产品的特色、性能、档次、用途和竞争力进行定位，消除同企业出现恶性竞争的状况。

7、重视企业本身的产品组织理念，保持自己主打品牌和大众化策略h、避免给消费者带来大众不再大众的理念。 （二）启示

德国大众汽车作为世界知名的汽车制造商，也是最早与中国合资的外国汽车品牌，深为国内消费者熟悉和喜爱，我们有太多值得借鉴的经验，能给中国自主品牌的发展道路上带来很大的帮助。在借鉴大众的发展过程中我们要吸取经验和教训。在自主品牌后续车型的发展中，不断积累自主品牌造型识别特征和融入名族特色，提高产品和公司的知名度和公众的认可性，才能真正壮大自主品牌。要学习大众公司的品牌延伸战略，既满足消费者的品牌转换愿望，又能保持消费者对品牌的忠诚。同时要运用好其他企业的运转方法和手段。把“中国制造”上升为“中国创造”。