为何台湾一半的善款都捐给了慈济？

为何台湾一半的善款都捐给了慈济？ 慈济:原来慈善的商业模式可以这么做 朱武祥魏炜/文 2010年11月号

台湾民间捐赠有将近一半给了慈济基金会，慈济没动用一分钱善款，创始人证严法师及其弟子则靠做蜡烛等为生。作为一个佛教慈善机构，成员有一千多万人。而慈济对每笔捐款的去向，都详细告知捐款者，以求建立社会公信力。

据2009年发表的一份研究报告显示，台湾当年435亿新台币（近100亿元人民币）的民间捐款中，有200亿新台币给了“慈济基金会”。

慈济的财务透明，账目清楚，证严法师及其弟子的生活费等是不从善款中支付的。从最清苦创业时起，他们就倡导，用施主的钱来做善事，而他们则自力更生。

台湾佛教慈济基金会，又名“佛教克难慈济功德会”，1966年由证严法师创办于台湾省花莲县。目前已在全球拥有1000多万会员、400多万志工，在47个国家设有分会或联络处，曾援助过70个国家。其建立不过才半个世纪，这一切，与其高明的商业模式不无关系。

慈济基金会商业模式分析

这里我们从慈济的业务系统、关键资源能力以及商业模式的效率方面来对慈济进行分析。 业务系统：其业务系统中最重要的就是善款来源、善款的用法，以及组织的发展。 慈济的资金来源主要有两种：长期捐款和紧急捐款。前者主要靠会员和委员，后者主要靠荣誉董事。

会员：捐款者

愿意长期捐款者，就可以成为是慈济的“会员”。捐款额从几元到上千元不等。捐款后，电脑系统即在收据上自动生成会员编号。慈济还会清楚地告诉会员所捐款项的用途，这是它能获得大众信赖的一个重要原因。

过去会员不需要经常参与各种活动，但现在已逐渐打破“我只要捐钱，慈济帮我做善事”的观念，积极参与慈济活动。证严法师说，“慈济不只募款，也要募心。” 委员：劝募工作的主体

“委员”是慈济里最重要的成员。一方面，因为他们是劝募工作的主体，是慈济扩大发展的种子；另一方面，他们也是慈济佛教信仰的见证者。

不论是就第一项或就第二项来说，慈济委员都和一般的会员有着极大的差别。 就第一项来说，一般会员只要定期交“功德会费”，而慈济委员需要投注时间、精力在积极劝募上；就第二项来说，慈济委员是正式皈依证严法师的弟子。

委员们每隔一个月会拜访负责区域的会员，收取捐款，并通报慈济最近发生的事情。 慈济的委员以妇女为主，且多在40岁以上。委员配偶可以说分布在各行各业，但是从职位上来说，则有近一半是“专门及技术人员”和“行政及主管人员”。其中后者又包含了相当比例的企业主。此外则以白领及自雇阶层居多。至于“生产及有关工人”则占极小比例。 由此，说明慈济委员的社会经济背景（其家户）以社会中上阶层为主。这对慈济在传播信仰与劝募工作的推动上，有极大影响。

而且中年妇女影响最直接的，是她的丈夫和孩子。很多男性会员和委员都受妻子的影响加入慈济，其中不乏企业家，给慈济带来了企业界的资源和管理理念。

慈济为什么能吸引这么多妇女加入？

台湾四五十岁的妇女，既面对强调个人自由的时代氛围，还要面对家庭中传统的妇女角色。而慈济的文化，使她们愿意重回传统伦理。

通常最典型的模式是，处于冲突紧张状态下的夫妻关系，妻子一方参与慈济后，开始改变对丈夫的态度。丈夫对这种转变感到好奇，之后开始想是何种力量造成原本刚强对立的妻子改变？也开始接触慈济，从而可能成为慈济的一分子。

另外，妇女经常面临的一些人生难题，也常能在慈济得到证严法师的开导，而获得某种程度的解决。

荣誉董事：紧急捐款提供者

在慈济委员当中，有将近两成左右是“荣誉董事”，简称荣董。就捐款的数量来说，虽然一般会员涓滴成河、聚沙成塔式的捐款相当可观，但遇有重大动员事项时（如1991年内地赈灾），荣董的大额捐款则占有非常重要的地位。 目前，凡一年内向慈济基金会捐款满新台币一百万元，慈济基金会就会聘任其为永久荣誉董事（捐赠给国际赈灾、急难救助、义卖募捐款者除外）。

荣董只关怀慈济的发展，但不参与行政事务；每年享有一次免费的慈济医院健康检查，这是慈济对荣董表示由衷感恩的实质回馈。荣董联谊会成立之初，原决定每三个月全省召开一次联谊，后来荣董人数激增，要安排适当的时间，实在不易，因此改由各区聚会，区与区间相互联谊，交换心得。

通过会员、委员、荣誉董事的爱心捐赠，慈济每年获得的捐款高达数百亿，那慈济怎么用这些钱呢？

基金会的资金主要投入到“八大志业”：慈善、医疗、教育、文化、骨髓捐赠、环境保护、社区志工、国际赈灾等。

其中，医疗志业有一部分资金来自政府拨款和社保基金，基本可以满足日常运营；教育则有学生的学费和政府的部分财政支持，也大抵可以满足日常教学。这两大志业基本可以实现自给自足，只有在新建立医院和教学楼的时候才需要母基金支持。其他项目，则在很大程度上都需要慈济基金会的支持。

八大志业中，值得一提的是“社区志工模式”。目前慈济的志工已达400多万，其大发展则从1997年开始。

1996年贺伯台风袭击台湾，交通中断，慈济救援人员虽然第一个到达现场，但很多民众仍很不满：“慈济的人怎么这个时候才来？” 这震动了证严法师，她想如果当时委员能更有效率地组织当地民众，就能迅速展开救灾。 这促使她重新整编组织结构，推展“社区化志工组织模式”，要求各地委员以社区为单位，招集志工。“社区志工”平时在社区内做各种义务工作，比如做环保、帮助老人等，遭遇意外时则可以就近伸出援手。

社区活动让志工们获得了快乐，如果你做得好，就可以得到周围人的肯定和认同。“社区志工模式”使慈济深入到社区的各个层面，得到社会的积极相应。 社区志工的功能，在1999年九二一大地震中得到有效发挥—凌晨1点47分地震发生，慈济各分会、联络处立刻动员开来，两点半不到，就已出现在垮塌的松山“东星大楼”和新庄“博士的家”协助救灾。

慈济每次国际赈灾过后，往往吸引了大量当地人加入慈济，形成了海外组织。比如南非赈灾结束后，很多当地妇女加入慈济，甚至有些人将每月收入的三成当做从事志工活动所需的交通费，但仍然做得很快乐。

成为一名合格的慈济志工并不容易，首先要进行两年培训和实践，大到内心拔难救苦的信念，小到一个鞠躬的动作，都要经过严格的考核。从决心加入慈济志工到正式获得颁证，少则三年，多则五年，然后才能成为灰领级志工，然后成为白领。

关键资源能力：慈济基金会商业模式的成功，还有赖于其多方面的关键资源能力。 第一，以证严法师的“个人魅力”为核心所形成的慈济的群体魅力，保证有一套共同价值观，

来统领“三大来源”和“八大去处”的资金循环。这样可确保物尽其用，使善心和善行得其所哉。

第二，跟其他佛教团体一样，慈济基金会也重视媒体传播的力量，并且更进一步。旗下的大爱台宣传慈济基金会的善心和善行，通过卫星信号传遍全球，对慈济的传播功不可没。 第三，财务透明，账目清楚。慈济人员的费用，是不从善款中支付的。而每一笔捐款的去向，都会做详细的披露，以建立社会公信力。

商业模式效率分析：

慈济基金会的八大志业由一个个大小不一的项目组成，其启动资金来自慈济基金会。 慈济基金会的运营完全按照市场化运作。例如，慈济医院的收费和正式职员的待遇，完全参照市场水平，甚至还略高于市场水平；但慈济发起了大量志工参与医院日常运营，医院的投资效率自然也就高于一般医院。

经营这些项目获得的利润，将捐赠给慈济基金会，作为基金会统筹各个项目之用。如果有亏损或需要紧急资金注入，慈济基金会也会做全盘的统筹。

慈济基金会就好像一个统筹资金的蓄水池，为八大志业的各个项目提供源源不绝的资金支持。 慈济倡导自力更生，其领取薪水的职工不过七八百人，绝大部分的工作人员都是志工。因此，其运营费用才占总慈善基金的2%，运营效率远高于一般慈善机构。

慈济的开始：积少成多，自力更生

证严法师“救世工作”的念头来自于1966年在医院发生的一件事。当时她去探望弟子生病的父亲，从医院出来时看到地上有一滩血。

旁人告诉她，这是一个难产的山地妇人流产留下的，她被从山上抬下来后，因缴不起八千元的医疗费与保证金，又被抬回去了。这件事深深地触动了她。 她组织了“佛教克难慈济功德会”。开始，她和三名弟子还有两位老人，每人每天加工一双婴儿鞋。她向两位老人说：“寺里六个人，做婴儿鞋，每人一天增产一双，每双可卖台币4元，六个人可多赚24元，一个月多出720元，全年可多出台币8640元。有了这笔钱，就可以拯救凤林那家医院小产昏迷的山地女人一命了！” 还有30位信徒，则每天节省五毛钱菜钱，作为急难的救助金。证严法师用竹子锯成30个存钱筒，要他们每天坚持存进5毛钱。

大家觉得奇怪：为什么不干脆每个月缴15元呢？证严法师说：“不奇怪，我希望你们每天提起菜篮即投入5毛钱，临出门前就有一颗救人的心。”

这件事在花莲很快传开来，参与的人越来越多。从此拉开了慈济基金会蓬勃发展的序幕。