民生银行发展战略

单项评价中位列第一。在《2012中国商业银行竞争力评价报告》中民生银行核心竞争力排名上升至第3位。 （1）公司治理

民生银行的快速发展，其最根本原因是形成了有效的公司治理，科学地配置了公司的控制权，确保分权—分责—制衡的有效性。民生银行行长董文标曾多次提到：“民生银行高速发展最根本的内因就是从一开始就建立了良好的公司治理结构。”

民生银行为首家以民营资本为主的股份制商业银行，股权结构和公司内部治理结构较为合理。民生银行大股东主要是民营企业，且股权相对分散，这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制，避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。民生银行率先实行“两率”（工资利润率和费用利润率）考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等，使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。 （2）事业部制及流程银行

民生银行是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行，在组织架构方面实施了事业部制改革。从2007年开始，民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部，以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部，同时分支行进行职能转变，退出事业部经营的业务和客户，主要从事特色经营和小微金融业务。

目前国内商业银行基本上实行总分行制，这种部门银行组织架构导致了银行业经营的同质化，民生银行通过进行流程银行建设，实施事业部制改革。事业部制的设立，可以改变总分行制下经营机构全而不专、粗放式的经营管理模式，通过“集中决策、授权经营”的运行机制，实现事业部责权利的统一，最大限度地发挥经营管理的积极性和主动性，优化资源配置，实现专业化经营。另外，通过实施事业部制，经营单位实现独立核算，形成了有效的激励约束机制，促进了民生银行盈利能力的持续提升，使之向“特色银行”和“效益银行”的战略目标迈进。 （3）企业文化

与同行业相比，民生银行成立时间短，基础薄，实力弱，正是全面认识到自身的不足，民生从成立伊始就致力于打造“后发优势”。民生银行的成功主要得益于敢于创新和勇于实践，既包括产品创新，也包括制度和体制创新。正是民生银行满怀创业激情和忧患意识的企业文化使其在经营业绩快速增长的背景下，未雨绸缪，在行业内率先推行流程银行建设和事业部改革，从而获得了专业化和管理体制方面的优势，为业绩持续快速增长提供了保障。

（4）人才

民生银行有着较强的管理团队，而且，民生银行相对分散的股权结构和高效的公司治理将有助于董事会和管理层保持稳定，便于职业经理人高效地管理银行，并对银行的未来发展形成稳定的预期。

此外，民生银行还有健全的员工培训及激励机制。如“三三一”工程。这些机制都有助于民生银行将优秀人才聚集到自己旗下。

注：“三三一”工程由董文标董事长于2011 年提出，是针对本行青年员工建立的一套培养、提升体系，即用3年时间， 从全行符合条件的青年员工中，每年选拔30 名左右，三年选拔100 人作为后备核心团队。

四、战略选择 优势：

1.相对分散的股权结构和高效的公司治理 2.较强的管理团队及执行力 3.创新优势

4.拥有一批优质的中小企业客户和股份制企业、外资企业客户 5.中间业务和零售业务相比其他银行占比高 劣势：

四、战略选择

优势：

1.相对分散的股权结构和高效的公司治理 2.较强的管理团队及执行力 3.创新优势

4.拥有一批优质的中小企业客户和股份制企业、外资企业客户 5.中间业务和零售业务相比起其他银行比重大。 劣势：

1.资产负债率较高，资本充足率及核心资本充足率低于行业平均水平，抵御风险能力相对较弱 2.中小企业客户、股份制企业客户较多，在中小企业风险逐步暴露的同时有不良贷款率上升的风险 3.2012年拨备覆盖率低于2011年，拨备覆盖率仍有待进一步提高

4.缺乏市场号召力的公司业务品牌 机会：

1. 银监会下发关于支持小微企业（核心竞争力）和绿色信贷的意见和通知。

2. 利率市场化，由市场决定价格，政府不进行过多干预。中间业务占比相对高，所以成为

一种机会

3. 积极发展混合所有制经济。允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经

济。国有资本投资项目允许非国有资本参股。

4. 四个上升：通过膨胀率、居民可支配收入、人口老龄化、教育水平 威胁：

1. 经济增速放缓，融资规模下降，进入壁垒下降，潜在进入者增加，减弱了盈利能力。 2. 房地产、钢铁、光伏、汽车、造船等宏观调控行业、产能过剩行业贷款风险增大。 3. 巴塞尔协议三提出更高的资本充足率要求和流动性指标，对全面风险的管理提出更高要

求

现在选择的战略：

公司战略：多元化成长型战略

银行实行混业经营，不仅是银行传统业务还包括了债券投资、融资租赁、票据贴现、代理业务、结算业务等其他业务。

经营层战略：存贷业务集中化、中间业务差异化战略

存贷业务主要集中于小微企业，在小微企业贷款方面不断创新，聚焦小微，打通产业链和传统零售，打造民生特色金融服务模式。新进展持续深化小微金融的同时，加快推进小区金融战略，联合政府、地产公司和物业公司正式推出民生小区金融服务店，以“两小金融”为主体的零售发展战略全面铺开。

除此之外为了预防利率市场化带来的风险，必须实行业务转型，应当慢慢发展中间业务结算、代收代付等业务，更应重视一些利润空间大的新兴表外业务( 例如企业提供咨询、基金托管、债券承销等业务) 的市场拓展和业务创新，通过提供金融服务收取佣金，增加中间业务收入在营业收入中的占比。新进展一方面抓好服务型中间业务，在扩大贸易结算、托管及资金监管服务规模、保障基本性中间业务收入稳定增长的同时，围绕债务融资工具发行、信托理财、牵头银团贷款等业务促进直接融资类手续费收入持续增长；另一方面，积极拓展智力型中间业务，结合商业银行投行产品和服务，通过结构融资与财务顾问业务、资产管理与财务顾问业务一体化安排，不断丰富和提升服务内涵，建立技术含量高的融智服务业务模式。

本公司从战略高度重视养老金业务发展，实施目标市场细分策略，加大全行资源整合力度，积极打造养老金融综合服务平台，推动全行养老金业务快速发展。截至报告期末，本公司管理企业年金账户121,315户，比上年末增长13.70%；企业年金基金托管规模69.33亿元，比上年末增长49.03%。

新进展发展绿色金融，助建生态文明。本公司密切结合国家产业政策和市场实际，推动绿色信贷，制定了一系列 “绿色信贷”审批制度，将环境风险控制植根到风险管理的全流程中，制定了“两高一剩”行业授信政策，对产能过剩行业实行严格的限额管理和客户名单准入制管理。重点支持国家产业政策鼓励的节能环保、新能源、低碳行业等领域，以及污水处理、固废处理等环保企业。本公司坚持绿色采购与绿色办公，优先选用具有能效标识、绿色认证和环境标志的产品。深入开展节能环保宣传和实践，提升全员的环保意识，努力减少办公场所水、电、气、纸和办公耗材的使用。

还应当加强理财产品的创新，增加个人消费贷款业务，缺乏具有市场号召力的公司业务品牌，这不利于在银行产品趋同的对公业务市场中，营销高端的公司业务客户。高净值客户的金融服务，私人银行，加强贷前、贷中、贷后管理，减少不良贷款率，对贷款风险严格监控。

五、战略实施

组织结构是产品事业部体制组织结构，实施战略的优缺点

民生银行为实现其战略目标，采取了如下措施： 1.提升公司治理，优化治理架构和运行机制。

2.以落实第二个《五年发展纲要》为主线，进一步统一思想，统领全行各项工作，做好执行工作，做到规划、分解、监督、考核、评估的闭环流程，确保战略落地和顺利实施。

3.聚焦小微，打通产业链和传统零售，打造民生特色金融服务模式。在小微金融方面，加快分支行转型和信贷工厂建设，实施客户分层管理，持续完善城市合作社服务职能，巩固先发优势；深化金融管家服务模

式，强化民企产品服务；巩固和提升私人银行业务模式，加大产品服务创新。同时，着眼三大战略协同突破，进一步做深做透客户，提升产品服务综合运用水平。

4.积极落实监管要求，筑牢风险底线。继续夯实风险管理基础，加强全面风险管理体系建设；深入研究特色业务，创新评审模式，满足批量化、特色化业务需要；推进风控前移，强化全流程风险管理；对重点领域、重点业务风险加强前瞻性研判，加大资产监控和清收处置力度，确保资产质量。

5.稳健推进改革项目，实现流程银行建设再上台阶。有效落实改革各项举措，推动事业部向“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”目标转型，总结完善文化、现代农业及石材等特色事业部经营服务模式；切实体现“商行+投行”特色，继续优化投行管理体系；稳步推进集中运营改革项目，节约运营成本，提升作业效率。

6.强化统筹力度，持续提高资源配置效率。保持存款规模稳定增长，结构不断优化；有效盘活存量贷款，实施内部灵活调剂政策；降低资本消耗，提高资本配置效率和收益；强化投入产出管理，标准化、动态化管理费用；统筹资源整合与投入，有序推进客户培育、科技和渠道等公共平台建设。

7.提高精细化管理水平，构建高效战略执行体系。依托新核心系统全面上线，加快系统升级改造，构建资源、数据一体化共享平台；加大制度建设力度，加强后督评价管理，构建新时期制度红利；完善创新管理，促进优秀成果向生产力转化；深入推广运用三大战略管理工具，强化理念植入及执行运用。

8.加强软实力建设，为战略转型营造有利氛围。持续深化“六个提升”核心价值观教育，强化基层党组织建设、团队建设、企业文化建设和品牌建设，深入推进民生家园文化发展。

详细介绍以下两方面实施情况： 1.推进流程改革，打造最佳银行 流程改革

2012 年，本行进一步深化事业部改革，按照“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”要求，配套实施一揽子举措，落实授权管理，实行落地管理服务与双向计价；全力推进分支行专业化转型，建立了覆盖服装纺织、农林牧渔、食品餐饮等多个民生领域的50 家专业支行；贯彻“以客户为中心”理念，借鉴国际先进银行领先实践，系统性导入“客户之声（VOC）”、“精益六西格玛(LSS)”、“平衡计分卡（BSC）”三大战略管理工具，构建高效战略执行体系，助推战略转型，取得明显成效。

采用科学的“客户之声”方法，全面理解客户需求，持续监测客户体验，以此为起点开展产品创新、流程优化、管理提升。采用“精益六西格玛”方法开展流程优化，实现收益、成本、风险、效率的全面改善，逐步打造高效流程体系。采用“平衡计分卡”培育良好的战略执行文化。通过开发管理系统，绘制战略地图，分解战略目标，搭建覆盖总分支行的战略绩效指标体系，逐步将平衡计分卡嵌入内部管理，促进内部协作，推动全行业务健康、可持续发展。

全面风险管理

根据“坚持特色，突出重点，强化管理，加速改革”的总体要求，构建了由风险决策、管理、执行、操作、监督等不同层次职能组成的全面风险管理体系；研究制定了适合民营、小微和私人高端业务需要的风险管理模式；建立了由业务经营管理部门、风险管理职能部门及内部审计部门构成的风险管理三道防线。此外，进一步加强风险管理培训，提升风险团队的专业技能。

加强战略合作

本行不断拓展和深化与利益相关方的合作。积极搭建战略合作机制与平台，践行“互惠互利、合作共赢”的原则，坚持“公平竞争、诚信经营”的理念，大力发挥行业优势与企业特色，充分利用伙伴优势与社会资源，与合作伙伴共赢、共荣、共发展。