2010系统集成项目管理工程师难点以及案例分析全集 - 图文

系统集成项目管理工程师－案例分析

整体管理 1．项目启动

1)制定项目章程

输入：合同 工作说明书(SOW) 组织过程资产 输出：项目章程 2)选择项目经理

2．制定初步范围说明书 输出初步的项目范围说明书 3．项目计划管理

1)项目计划制定 输出：项目管理计划 2)项目计划执行 3)指导和管理项目执行 4．整体变更控制 5．项目收尾

包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。

范围管理 规划 定义 工作分解结构 确认 控制 1．范围规划

输入：项目章程 范围说明书(初步) 项目管理计划 组织过程资产 输出： 范围管理计划 2．范围定义

输入： 项目章程 初步范围说明书 项目范围管理计划 输出： 详细的范围说明书 项目管理计划(更新) 工具：专家判断 样板 表格和标准

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。详细的项目范围说明书包括：

1） 项目目标和项目范围质保 2） 项目产品范围说明书 3） 项目可交付成果的规定 4） 项目条件和项目假设条件 5） 项目配置关系及其管理要求 6） 项目批准的规定 3．工作分解结构

以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法

输入： 详细的项目范围说明书 项目管理计划 输出： WBS和WBS词典

工具： 使用指导方针 类比法 自上而下法和自下而上法

工作分解结构的目的和用途：

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1)明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;

2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;

3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责 4)确定工作内容和工作顺序 5)估计项目整体和全过程费用 6)工作分解结构有助于防止需求蔓延 4．项目范围确认

输入：项目范围管理计划 可交付物(已经完全或部分完成的项目) 项目范围说明书 WBS和WBS词典 输出： 确认后的范围 WBS和WBS词典(更新) 5．项目范围控制

工具： 偏差分析 重新制定计划 变更控制和变更控制委员会 变更管理系统 输出： 变更请求 建议的纠正措施 组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)

进度管理

1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。

工具：分解 模板 流动式规划 专家判断 规划组成部分

输入：工作分解结构 项目范围说明书 组织过程资产 项目管理计划

输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到。 2．活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档

工具:

PDM(前导图,单代号网络图) ADM(箭线图,双代号网络图) ．网络图中每一事件必须唯一 ．节点顺序沿箭头方向增大

．流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用

是更好的识别活动。

输入:项目活动清单 活动属性 项目范围说明书 组织过程资产 输出:项目网络图 更新的活动清单 更新的活动属性

3．活动资源估算

工具：专家判断 自上而下的估算估算软件 输入:组织过程资产 活动清单 资源可用性 输出:活动资源需求 活动清单(更新) 4．活动历时估算

工具: 专家判断

类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间 参数估算

三点估算: (乐观＋4个正常＋悲观) ÷6

5．制定项目进度计划

项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的.

工具:

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1)CPM(关键路线法)

关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间

或时间差.

活动历时 最早开始时间ES 最早完成时间EF 最迟开始时间LS 最迟完成时间LF 活动总时差: 活动最迟开始时间LS — 活动最早开始时间ES 活动自由时差 : min{紧后活动的ES} — 最早完成时间EF 2)PERT(计划评审技术)

活动时间期望值 = (乐观＋4个正常＋悲观) ÷6 活动时间的标准差 = (悲观－乐观)÷6 3)持续时间的压缩

技术:缩短关键路径上的活动历时 方法:

赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)

6．项目进度控制 进度控制的主要内容

1) 确定项目进度是否发生变化,找出发生变化的原因,采取有效的措施纠正偏差

2) 对影响项目进度变化的因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展.

成本管理 1．成本估算 成本估算步骤:

1)识别并分析项目成本的构成科目;

2)根据已识别项目成本科目,估算每一成本科目的成本大小;

3)分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,协调各成本科目之间的关系 工具:

类比估算法(专家判断)

自上而下估算法 优点:简单易行,花费小 缺点:准确性差 自下而上估算法 有点:准确性高 缺点:耗时,成本高 参数模型估算法

输入: 项目范围说明书 项目管理章程 WBS和WBS词典 风险事件 输出: 成本估算结果 成本估算支持细节 更新的成本管理计划 2．成本预算 成本预算的作用:

1)按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源; 2)一种控制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整; 3)为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况

输入:项目范围说明书 工作分解结构 WBS词典 活动成本估算 成本管理计划 输出: 成本基准 项目资金需求 请求的变更 更新的成本管理计划 3．成本控制

成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的

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方向发展

成本控制的内容:

1) 监控实际成本与计划成本的偏差 2) 确认费用偏差都被记录

3) 避免不正确不合适或者无效的费用变更发生

4) 对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施 5) 防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题 输入：成本基准 绩效报告 变更请求和成本管理计划

输出：修正的成本估算 预算更新 纠正措施 变更需求 经验教训 工具：

1) 成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算) 2) 绩效预测

四个关键值

ＰＶ（计划值）：计划工作的预算费用 ＡＣ（实际成本）：已完成工作的实际费用 ＥＶ（挣值）：已完成工作的预算费用

ＥＴＣ（剩余工作的成本估算）:= 总的PV － 已完成的ＥＶ

最常用的尺度:

ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣ CV>0成本节约 CV<0超支 ＳＶ（进度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ SV>0超过进度 SV<0落后进度

ＣＰＩ（成本绩效指数）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI>1 成本结余 CPI<1成本超支 ＳＰＩ（进度绩效指数）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ SPI>!进度超前 SPI<1成本滞后

注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值,已完成工作的预算,各项值大的方向是有利于项目进展的方向

3) 项目绩效评估 偏差分析,趋势分析,挣值分析 4) 计算机辅助 输出:

1) 项目管理计划更新 2) 建议的纠正措施 3) 完工估算(ＥＡＣ)

公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（实际支出＋剩余工作的新估算） 适用情况：＊过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时

＊条件变化，原来的估算不合适

公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（实际支出＋预计完成项目的总成本－已完工作的预算） 适用情况：未来的实施不会发生类似的变化 4) 变更请求 5) 组织过程资产

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