联想集团战略分析报告

数庞大导致的劳动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低；随着我国人民生活水平的不断提高，对于产品的质量，个性化要求提高，同时也更关注生活质量以及生活环境，因此也就对企业社会责任提出了更高的要求。

第二节行业环境分析

一、现有竞争强度分析

由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业的竞争强度分析为主阐述。

早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。

二、潜在进入者分析

PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。

三、供应商分析

1. 零部件供应商：

联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建

在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。

2. 软件供应商：

2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。

四、买方分析

鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：

1. 终端消费者：

现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。

2.经销商：

经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。

五、替代品分析

现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。

第三节外部因素：机会与威胁

一、外部分析表格

关键成功要权素 重 联想 等级 加权分数 苹果 等级 2 加权戴尔 等等富士通 加权加权宏基 等加权索尼 等加权分数 级 级 0.36 3 0.32 3 4 3 分数 分数 级 0.72 0.54 3 0.24 0.24 4 分数 级 分数 0.54 2 0.32 5 0.36 0.40 消费者购买力 0.2 电子产业技术发展 消费者消费理念 与供应商的议价能力 产品本身的差异性 产品的竞争能力 技术水平和服务质量 环保意识 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 4.35 0.87 4.45 0.445 4 3.95 0.395 3 0.39 2 3 0.39 0.26 2 0.26 2 0.26 4.55 0.455 2 0.20 3 4 0.4 0.3 4 0.4 3 0.3 0.15 3.25 0.4875 1 0.05 4 3 0.15 0.20 3 0.15 2 0.10 3.05 0.305 5 0.40 2 2 0.16 0.16 2 0.16 4 0.32 3.25 0.325 3 0.36 1 1 0.12 0.12 1 0.12 5 0.60 0.05 3.95 0.1975 3 0.39 4 3 0.39 0.52 3 0.39 4 0.52 政策和法规 0.05 4.05 0.2025 5 0.25 3 3 0.15 0.15 3 0.15 4 0.20 政治环境 0.05 4.55 0．2275 总合 1 39.4 3.91 30 2.88 28 31 3.12 2.73 28 2.73 33 3.22

二、EFE外部环境因素分析

关键外部因素 威胁 商用PC机的大幅减少 权重 0.05 等级 数 3.2 0.16 权重 1.895/0.49=3.867 加权分加权分数÷对应T IBM的PC业务合并整合困难 债务到期 多元化战略转型危机 0.18 0.15 0.11 0.49 0.08 0.05 0.1 0.1 0.13 0.05 0.51 1.00 4.0 4.2 3.5 4 4 3.6 3.8 5 4 0.72 0.63 0.385 1.895 0.32 0.20 0.36 2.11/0.51=2.62 0.38 0.65 0.20 2.11 4.005 2.62 4.005 3.867 ∑ 个人消费用PC机大幅增加 目标消费者的收入水平 机会 O 上游企业竞争日益加剧 合并IBM领先PC机研发技术 国内政策环境 品牌整合 ∑ 总计

第三章联想集团内部环境分析

第一节经营能力分析

联想2000年个人电脑销售量280万台，销售额国内市场占有率30%，每年2次的总资产周转率和5次的存货周转率均高于国内平均水平，是国内市场的领导者；但与国际知名IT举人如DELL相比，还有不小的差距。

第二节技术能力分析

IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。