案例分析

示例19 问题1

项目管理计划及其他辅助计划。

问题2

B公司转包未获得招标人同意，A公司B公司都要承担责任。A公司还负有监控B公司的责任。 示例19

【问题3】(6分)

对于基线程序的修改未走变更流程，改的内容未经过确认以及通知相关干系人，会造成版本不一致等问题。 建立配置管理体系，建立CCB，建立详细的变更控制流程； 示例19

【问题4】(7分)

加强配置管理，建立规范的变更流程；

加强与B公司的沟通，加强对B公司的监控；

对于进度要提前，应对系统分析后采取合理的方法（并行处理、增加资源、赶工）提高进度，同时分析对质量、成本等方面的影响。 使甲方深入参与的项目中，及时提供绩效报告，需求、范围等问题组织评审，以减少返工。 示例20

小王参加CMM培训以后，被公司任命为项目管理部经理。项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司思经埋负责。

在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。 示例20

项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。 示例20

为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。小王有些想不通，通过CMM项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了昵? 示例20

【问题1】(8分)

在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以300字以内回答。 【问题2】(8分)

如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请250字以内 讲述小王应该怎么做。 【问题3】(9分)

项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以500字左右回答。 示例20

【问题1 】 从提高软件质量角度而言，项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。

从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。

由此可知，项目管理部门具有十分重要的存在价值。现阶段，项目管理没有发挥出应有作用，主要由于广大企业认识不够，经验不足，体系不健全。但这只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。 示例20

【问题2】(8分)

(1)找一个有问题的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。 (2)项目管理规范材料要逐步推行，不可操之过急。 (3)对公司员工进行项目管理培训，提高项目管理意识。 (4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权。

(5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决，而不是解决项目组的问题。

(6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，而在业务和工作上融入项目组。 示例21

M公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。 示例21

张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致。70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100%。 示例21

【问题1】(10分)

请不超过300字，对张工的行为进行点评? 【问题2】(9分)

请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题?不超 过200字回答。 【问题3】(6分)

请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题?不超过200字回答。 示例21

【问题1】(10分)

张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。

忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重大变更。 在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。 对于界面开发应采用螺旋法或原型法，并尽早交与客户进行评审。

没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。 示例21

【问题2】(10分)

(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏明确的范围定义。

(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。 (3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制能力不足，导致一而再再而三的反复。 示例22

M集团是A公司多年的客户，A公司已经为其开发了多个信息系统。最近，M 与A公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理s找到张工。s表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。 示例22

目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。 示例22

【问题1】(10分)

请不超过500字，指出张工是如何保证项目成功的? 【问题2】(15分)

请不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点? 示例22 【问题1】

首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了详细的WBS。