战略管理咨询的基本理论

战略基本理论

一．战略的不同定义

1．安德鲁斯的战略定义

美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示了企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织的类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。

因此，从本质上来讲，安德鲁斯的战略定义是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经济活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地解决这些问题。 2．魁因的战略定义

美国达梯莱斯学院管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动合理地配置自己的资源。魁因对此定义做了进一步的解释，他认为战略应该包括以下方面的内容：

(1)有效的正式的战略包括三个基本因素： 第一，可以达到的最主要的目的(或目标)； 第二，指导或约束经营活动的重要政策；

第三，可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。在这个定义中，确定一个组织的目标是战略制定过程中一个不可缺少的部分。

(2)有效的战略是围绕着重要的战略概念和推动力而制定的。战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要的经营领域里所采用的战略活动方式。不同的战略概念和推动力会使企业的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重点。

(3)战略不仅要处理可预见的事件，也要处理不可知的事情。战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个可以实现自己目标的选择方案，以应付外部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能会发生哪些不可预测的事情。

(4)在大型组织里管理层次较多，每一个拥有自己职权的层次都应有自己的战略。这种战略必须在一定程度上或多或少地实现自我完善，并与其他的分战略相互沟通相互支持，共同支撑企业总战略的发展和实现。

总之，上述两个战略定义都有类似的地方，即它们都属于广义上的战略定义。 3．安索夫的战略定义

美国著名战略学家安索夫指出，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间，存在着一种

内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线”。通过分析企业的“共同的经营主线”可以把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。

企业如果将自己的经营性质界定得过宽，也会推动“共同的经营主线”，但无法制定合适的满足企业发展的战略。例如，一个自称为“交通运输企业”组织，便无法寻找到共同的经营主线。首先，这类企业的经营范围愈来愈广泛，如市内交通、城市间的交通、空中运输、水上运输等等，一个企业不可能全部承担起这些经营责任。其次，用户的范围相当广泛，如个人、家庭、企业、机关单位等，一个企业无法满足这么多用户。最后，产品的范围相当广泛，如汽车、火车、轮船、飞机等，一个企业无法利用这么多工具。这些变量可以形成无数个组合，产生出无数条共同的经营主线，但其最终结果只能使企业无所适从。 当然，企业也不能将自己的经营性质定义得过窄。经济发展的现实对管理学家和经理人员提出了客观的要求，即企业的战略必须一方面能够指导企业的生产经营管理活动，另一方面还能够为企业的发展提供有效的空间 总之，安索夫的企业战略定义与安德鲁斯和魁因的不同，应该说是属于一种狭义的战略定义的范畴。

4，明茨伯格的战略定义

加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格对于企业的战略的定义有他自己的独到之处。他指出，生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同类型的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P’s)的提法，即产品、价格、地点、促销，提出了企业战略是由五种规范的定义阐明的，即计划、计策、模式、定位和观念构成了企业战略的5P'S。这五个方面的定义从不同角度对战略这一概念进行阐述。

(1) 战略是一种计划

从本质上来讲，战略具有“行动之前”的含义。明茨伯格指出，战略是一种有意识的有预谋的行动，一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略具有两个本质属性：一是前导性，战略是在企业发展经营活动之前；制定的，以备人们使用；二是主观性，战略是有意识有目的地制定的，更多地反映了人们对未来行动的主观愿望。在实践中，企业战略是公开而又明确的，是作为一种计划写进企业的正式文件中的。 在博弈论中，冯·纽曼(Von Newman)认为：战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择”。在管理学中，德鲁克(Glueck)强调：“战略是一种统一的、综合的、一体化的计划，用来实现企业的基本目标。”应该指出的是，作为一种计划，战略既可以是一般性的计划，也可以是特殊的计策，后者可以作为制胜竞争对手或敌人的具体手段。

(2) 战略是一种计策

在特定的情况和环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。例如，一个企业得知竞争对手想要扩大生产能力时，便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异、竞争对手无力竞争下去，便放弃扩大生产能力的设想。然而，实际情况却是，一旦竞争对手采取了放弃的态度，该企业并没有将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称之为是一种计策，旨在对竞争对手构成一种威胁作用。 事实上，在战略管理领域和一般谈判过程中，人们越来越多地注意到战略的这一特点，波特(Porter)在《竞争战略》一书中，用一章的篇幅讨论了“市场信号”的问题，而发送市场信号实际上就是一种竞争性的策略。

(3) 战略是一种模式

明茨伯格认为，战略是一种模式，它反映企业的一系列行动，这就是说，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就是企业的战略。

战略作为一种计划与战略作为一种模式，两个定义是相互独立的。在实践中，计划往往可能在最后没有实施，而模式可能没有事先具体的计划，但最后在实际十却形成了。这就是说，战略可能是人类行为的结果，而不是人类设计的结果。目此，我们可以称第一个定义的战略是设计的战略，而第三个定义的战略是已经实现的战略。在设计的战略、自发的战略、已实现的战略和未实现的战略的行动过程中，值得注意的一点是：设计的战略是指那些已经设计出来，即将实施的战略；自发的战略是指那些预先没有计划的，自发产生的战略；未实现的战略是指那些只有预选的计划，但没有最终结果的战略；那些未实现的战略在战略设计结束之后，通过一个单独的渠道消失，脱离了准备实施的战略的渠道，或者在实施过程中，由于环境和条件的变化，不得不放弃。此外，准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程。

(4) 战略是一种定位

前三种定义没有准确地回答—个基本问题，即战略到底是什么?鲁梅尔特(Rumelt)指出，“一个人的战略会是另一个人的战术——一个事情是否是战略，主要取决于当事人所处的地位。”同时，它也取决于当事人所处的时间。今天，看来是战术的问题，明天可能就会被证实是战略的问题。因此，有些细节问题在一定的时间、一定的程度上应该被视作是战略的。显而易见，战略是随时间变化而不断变化的，是一种动态的变动过程。战略的范围非常广泛，它可以包括从产品及生产过程、顾客及市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。不过，最重要的是，战略应是一种定位，是一个组织在自身环境和利益之中所确定的位置。对于企业来讲，其战略和重要任务在于确定自己在市场中的位置。从这个意义上讲，战略是一种定位；在这里，战略实际上成为企业与环境之间的一种力量，其最终目的是使企业的内部条件与外部环境更加融洽，使企业更符合社会的发展和变化，从而获得成功，换句话说，战略就是要把企业的重要资源集中到相应的地方，形成一个产品和市场的“生长圈”。 总之，把战略看成一种定位的概念，是通过正确地配置企业的资源，形成企业有力的竞争优势。

(5) 战略是一种观念

以上的几种定义或者强调企业的外部环境对企业战略形成的制约和影响，或者重视企业内部资源和能力在创造和维持竞争优势方面的作用，而“战略是一种观念”这一定义是把注意力放在企业战略的思维上。把战略看成为一种观念，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。例如，一些企业具有进取精神．属于一种进取型企业，它不断创造出新的技术，固定在早已建成的市场上。企业经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果，会采取迥然不同的效率。

由此可以看出，战略也是一种观念，它强调了战略是一种抽象的概念，只存在于需要战略的人们的头脑之中，尽管没有人见过或触摸过企业战略，但它却可以通过一定的方式被企业成员拥有和共享，从而变成一种集体意识并可能成为组织成员保持行为一致性的思想基础。不需要战略的人或者不自觉运用战略的人，只能够利用自发性战略为其服务，控制战略、控制企业的发展只会在不自觉的状态中进行。战略是一种观念的重要实质问题在于如同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。在这个定义里，还需要强调的是集体的意识。个人的期望和行为是通过集体的期望和行为反映出来的。因此，研究一个组织的战略，要了解和掌握该组织的期望和行为如何在各个成员之间达到共识进而实现共享，以及如何在共同一致的基础上采取适当的行

为。

以上所列举的有关战略的观点仅是战略理论丛林中的“几棵树木”，它们从企业战略的不同角度定义了企业战略，远远不足以覆盖所有的关于战略的研究成果。所介绍的几种企业战略的定义，并不是彼此独立的，而是相互依存和相互补充的。由于企业战略是企业最复杂的问题之一，从不同的角度来研究企业的战略，侧重点有所不同，理论上存在差异就不足以为奇了。应当指出的是，每一种理论都有其独到之处，都能给我们带来一些有益的启示。 5．战略形成的不同观点

人们几乎都承认，成功的企业依赖于一个好的战略，但对这种战略是如何形成的却有不同的认识，这也从一个侧面反映了战略管理的复杂性。概括地说，关于战略的形成主要有以下几种观点：

(1)“自然选择”的观点

这种观点认为，外部环境及其变化是决定战略形成的主要因素，由于大多数组织，包括大型企业在内都无法影响它们的经营环境，而只能受制于环境并根据其变化做出响应的对策，所以战略形成过程是一个类似自然选择的过程．也就是说，正像那些最能适应环境的遗传物种得以迅速繁衍，而那些不适应环境的物种将死亡一样，那些通过调整组织程序和结构而对环境压力做出适当反应的企业将得以生存和发展，而那些体制僵化的组织将逐渐萎缩和消亡。

虽然有些企业事先没有明确的计划和打算，而是通过对一系列经营行为的总结，使企业的战略得以自然形成，也确有一些企业靠偶然性的机会取得了巨大的成功，但企业之间的竞争与生物进化过程毕竟存在很大的差别，事实上企业有能力预测环境的某些变化趋势以及竞争对手的行为，并以此为基础调整他们的行为和战略，从而形成理性的竞争。

(2)计划和理性分析的观点 这种观点认为，应该通过高度系统化的计划方式或其他理性分析方法来形成战略，换句话说，战略应该是理性分析的产物。具体地说，在制定战略的过程中，管理人员应该为企业设定目标或方向；分析组织面临的机会和威胁、优势和劣势；产生各种备选方案并对它们进行评估；通过调整组织结构和控制系统等来规划战略的实施等。 应该承认，上述要素具有某些合理性，但通过这种理性的分析形成一个好的战略的必要前提是组织的高层管理人员能够客观地评价企业自身和它所处的环境，能够从众多方案中选出最优战略并加以实施。换句话说，企业战略的理性分析方法对战略决策过程做了明确的假定，即：首先，制定战略是高层管理人员的事情。他们分析当前和未来的形势，并最终决定组织的方向。战略一旦确定，就要由上而下地实施。但遗憾的是，对大多数组织而言，上面所说的情况并不现实，决策过程并不具有明显的结构，而且制定和实施过程的分离并不明显，因为制定战略的人同时要负责其实施。另一方面，有些企业的管理人员由于忙于企业的日常业务，而将有关战略问题的工作交给专家或咨询机构去负责。但是，由于专家或咨询机构并没有相应的权力，所以战略常常变成一种脱离实际操作的智力游戏，或者被束之高阁，难以发挥实际的作用。系统的理性分析方法受到的另一个个批评是其过程过于复杂，以至于公司内部的有关部门或个人只负责其中的一部分，而无法了解它的全部，这在大公司中可能是一个更加突出的问题。换句话说，战略并没有成为组织所有成员的共识，很多人或许根本不知道战略是什么。实际上，制定战略绝不仅仅是高层管理人员或一部分人的事情，战略管理更重要的贡献不在于成文决策本身，而在于制定这一决策的过程。

(3)逻辑渐进的观点

这种观点认为，由于组织所处的环境和组织本身的复杂性，管理者不能考虑未来所有