华为任职资格管理整理

4 任职资格评估

资格认证要经过个人申请或主管推荐、基本条件审核、测试评议、评审、结果反馈等环节。资格认证工作由部门干部部（处）或相关部门统一组织实施。认证依据任职资格标准要求进行，采取分类分层方式进行。一、二级认证可委托主管直接评议，三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格。

任职资格评审内容：认证、复核过程是否规范，认证复核认证结果是否合理、公正，不同部门、不同类别任职资格关于标准的把握是否一致；任职资格结果是否与认证计划一致。

结果反馈：评价意见（优点与改进点）由考评人员现场向员工反馈；资格等级则要经过评审、报公司批准后，才能向员工反馈。

经公司批准后，员工即获得任职资格，有效期两年。员工可以通过网上平台查询（查询网址：w3.huawei.com）。

任职资格评估准备：工作文档，关键事件，第三方证词。

认证：证明任职者是否具有职位胜任能力而进行的鉴定活动。包括：首次认证，升级认证。 复核：对已获得相应任职资格结果人员重新进行职位胜任能力鉴定的活动。包括：升等复核，有效期复核，降级将等复核。

认证复核基本原则： 1、 绩效导向原则

2、 升级受控原则：各部门在岗位空缺计划内组织认证，既每次晋升都有一定指标，在指标

内组织认证。 3、 级等升降原则

软件（主机软件，单板软件，OSS软件，工具及自动化测试方向员工），硬件（含单板硬件，逻辑，光技术），测试的3级及以下员工都要参加技能鉴定。 技能鉴定：

软件类：重点考察编程技能，采用上机考试方式。 硬件类：单板硬件可采用纸面或上机考试方式。 测试类： OSS类： 微码类：

认证复核流程：

个人申请 主管推荐 申请条件审核 技能/成果鉴定，评议答辩 评审 结果反馈 任职改进点 持续改进 绩效管理

1、 员工对照标准，写好《《技术任职资格复核表》》（仅复核人员填写），《《技术任职资格任

职表》》（仅认证人员填写），《《技术任职资格认证答辩胶片》》（认证三/四/五/六级员工填写）。

表格主要内容主要这几个方面：个人工作简历,工作成果（主要技术贡献及成果）,行为标准及技能达标情况,工作思考和建议（本业务领域的展望）。

2、 直接主管审核后分流给相应的任职资格认证工作组。任职资格认证工作组进行初步审

核，包括基本条件，工作成果，与标准的比较等。不满足反馈原因，满足由工作组组织评审。

3、 技能/成果鉴定阶段：技能鉴定通过考试的形式进行；成果鉴定通过评议，答辩等形式

进行。对认证三级及以上的，组织答辩。认证一，二级及一级到五级的复核，组织评议。 技能鉴定考试：

技能鉴定考试没有及格线，要排序，前20%且08年度绩效为Excellent的优秀员工，结合成果鉴定09年任职可走快速通道（任职晋升3/4等），后续工作中给予更多机会。后20%且08年度绩效为average及needs improvement的员工，结合成果鉴定09年任职将不能晋升（含升级或升等）或降级降等。 成果鉴定：

成果鉴定应体现责任结果导向，以工作成果，质量为依据，主要考核平时工作中的工作成果。

鉴定形式：可结合任职答辩/评议进行，对员工的工作成果进行鉴定。可参考交付成果的外部竞争力/市场表现好坏，周边或下游意见进行集体评审，鉴定结果作为任职评定的依据。对软件开发的员工进行代码鉴定，鉴定其交付的代码质量。

5 任职资格应用

1、 提升员工任职能力

任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。

2、 在职位管理中

（1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。

（2）任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审

核未通过者不得上报审批。

（3）员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原则上未获得相应任职资格等级的员工，职级不得上调。

3、 在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。 4、 在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。

5、 在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。

6 领域能力地图

前面讲的任职资格标准在整个公司层面对所有产品软件类通用软件进行了统一的定义和要求，但是通用软件涉及众多产品，众多特性，上面标准中只是对通用软件共有的属性要求进行了统一的定义，无法针对具体产品具体特性进行能力基线定义，但是在进行软件开发时都是以特性作为核心要素的，这就必然导致采用公司统一定义的任职资格标准无法很好的对开发人员进行特性能力评价，所以最近进行了领域能力地图的评定工作。

IBM：明确期望比提升技能更重要。

能力地图的背景及目的： 背景：

1、 员工层面：对于个人能力成长需求不明晰，不知如何提升。 2、 部门层面：缺乏系统提升员工岗位适应能力的有效手段。

3、 以任职为牵引的培训培养体系在业务部门缺乏落地的有效措施。

目的：

能力地图是以任职标准为基础，细化明确员工能力要求，系涵盖员工岗位（领域）信息，技术层级（级别）信息以及相对应的知识技能信息的三维信息图。它是部门任职培训培养工作有力的管理工具，同时也是帮助员工技能提升成长路标。

每个部门按照业务大粒度划分成为一个个技术领域。领域全景图直观的反映出各领域的总体技术实力和员工成长情况。全景图的评价采用量级制度，共分为五星，三星，一星和入门四个等级。

星级定义：

五星：了解全部子模块，熟悉80%，精通50% 三星：了解全部子模块，熟悉50%，精通30% 一星：了解80%子模块，熟悉20%，

入门：了解30%子模块，熟悉至少一个子模块

每个部门按照业务大粒度划分为一个技术领域。领域全景图直观的反映出各领域的总体技术实力和人员成长情况。全景图的评价采用量级制度，共分为五星，三星，一星，入门四个等级，其中凡达到五星级标准的员工，均有资格参加设计部组织的DE答辩，通过答辩后，若从事设计开发岗位工作，则正式任命为DE；若从事管理相关工作，则放入DE资源池，后续如果转入设计开发岗位，再进行正式DE任命。

能力地图精细化评估方案

评分分析法：五星人员5分，三星人员3分，一星1分，入门0分。 能力基线分析：“能力基线”指的是对于某次能力地图发布，该领域总体实力（积分总和），“能力基线”越高表示领域实力越强。

单兵能力分析：平均分。 DE数量增长。

能力地图各领域各子模块量级标准制定 业务点 技能活动（输出，程度，数量） 活动 MF 学习MF，了解使用场景 ………… 熟悉MF与周边模块关系 BA 学习BA，了解使用场景 ………… 熟悉BA与周边模块关系 …… ………… 交付要求 能组网演示MF 级别 一星 行为要求（gap） 能进行版本验证 MF基本原理和配置（课程） 知识点 ………… 参加MF的相关方案讨论设计 能组网演示BA …… 五星 ………… 参加MF方案讨论，设计 能进行版本验证 一星 ………… 参加BA的相关方案讨论设计 ………… …… 五星 ………… 参加BA方案讨论，设计 ………… BA基本原理和配置（课程） …… ……

能力地图课程设计：分领域，分模块，分层次。包括相应考题开发。

能力地图考试：考试前进行培训，闭卷考试，单科考试成绩进行排名，所有考试科目成绩进行排名，作为后续工作的参考。