稻盛和夫管理精进 - 图文

管理知行苑稻盛和夫专刊

同时具备两种互相对立的思维方式，并能使其正常发挥作用的能力。’这也就是说，同时让两种完全相反的思维方式合而为一，并能根据不同的情况加以灵活运用的智慧，才是称得上超人的智慧。具备两种截然不同的思维方式本身就是一个矛盾体。然而，身为领导人，不应该任这样的矛盾自由发展，而应该具有视不同情况而取不同的正确策略的能力。”

稻盛眼中的企业家道德

以下是企业文化的研究专家郭本善先生《企业家修养：稻盛和夫经营理念的灵魂》中对稻盛先生经营哲学的概括。稻盛理念中的企业家道德价值要有七种品质：

1、要感恩。企业家所获得一切成就都是社会赐予的，你应当从内心里感谢社会和他人给你的厚爱。

2、要仁爱。企业家要与员工要有“同心之情”，要“仁爱之情”，要“筑建一个互相信任的同志式共同体”。“仁爱”可以消除隔膜，减少磨合成本，创造精神财富，是形成企业合力的不竭源泉。

3、要勤奋。一般而言“业精于勤，荒于嬉”。企业家的勤奋，事关责任心、事业心、工作毅力等品质优良的根本系质，是企业家必备的品质。如稻盛先生像艺术家那样“为工作而倾倒，迷恋上工作”“让自己所有热情和能量都能在工作中去完全燃烧”。

4、要慷慨。人的社会性要求在权利与义务、索取与奉献、为人与利己要有合于国家的集体的价值取向。正如稻盛先生所提倡的“利他经营”的企业哲学，他对“利他经营”的概念解释说：只有“利他这样一个目的，才具有普遍性，才能得到大家的共识”。

5、要正直。正直与诚实不可分，正直与坦荡相辅相成，正直是自信和力量的表现。企业家人格的魅力是由正直坦诚的人品折射出来的。稻盛先生所言：做事要正直，要光明磊落，要“坚韧不拔地去把它干到底，直到把它干成功。”

6、要慎独。自我控制，能够抵制本能的冲动是人与动物的根本区别所在。是检验企业家是否有真正坚定、磊落的试金石。高级管理人员如没有慎独的品质，根本无法授之以权利，委之以重任。

7、要守信。诚实守信是修身之本，做人之本。守信是对企业家考核的重要条件。稻盛先生的“以心为本”，要企业家与企业、社会要成为相互信任的同志共同体”，“大家都在为共同体而工作”。

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稻盛中国行

人为什么活着？

人存在与生存的价值是什么?

人生是不断提升心智的过程，如何建立起人生和心灵的道场? 什么是幸福?如何达到开悟的人生?

日本经营之圣稻盛和夫应湛庐文化盛邀于2009年6月初来华，开始他的“萧条期飞跃的大智慧”主题中国行。稻盛和夫先生在中国清华、北大分别进行了两场主

题讲演，与中国企业家对话共同探讨危机下如何有效应对，激荡经营的大智慧。

为此，我们精心整理了稻盛先生在清华和北大两天主题演讲的讲演稿，其中独特且深刻的经营哲学和人生睿智让与会人员感到受益匪浅、意犹未尽。

现将稻盛先生精彩的中国之行与您分享。

把萧条视为再发展的飞跃台

2009年6月9日清华大学经济管理学院讲演

京瓷名誉会长 稻盛和夫

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我是刚才承蒙介绍的稻盛和夫。 首先请允许我做一下自我介绍。

我于1932年出生于日本西南部的鹿儿岛，大学的专业是无机化学。毕业后就职于日本古都京都的一家绝缘部件制造公司,当一名技术员。后来在几位友人的支持下，于1959年，也就是在我27岁的时候，在京都创立了一家生产精密陶瓷的“京都陶瓷”公司。 另外，在日本还有一家同样也是由我创办的KDDI公司，京瓷是其第一大股东，KDDI从事长途电话和移动通信业务。KDDI公司在通信行业的新准入企业中位居首位，现在已成为日本国内第二大通信运营商。

我所参与经营的企业集团2009年3月期的合并销售额达到约4万6000亿日元，税前利润约5000亿日元。

在日本中小、中坚企业之中，有很多经营者想要学习我的经营思想。因此，从1983年起我就义务传授我的经营哲学，并以“盛和塾”这种经营塾的形式在全国展开。

“盛和塾”以日本国内为主，现在在全世界已经发展到60家，塾生超过了5500名。另外，在中国我也受到了邀请，在无锡开设了“盛和塾”。

世界经济自去年9月美国金融危机爆发以来迅速恶化，而且已经殃及实体经济，出现了全球经济同时萧条的景况。本来预测景气已落入谷底，年内将开始复苏，但是继续下滑的风险依然存在，状况仍然不容乐观。

面临这样的经济萧条，我们企业经营者应该如何思考，应该怎样执掌经营之舵呢？今天我准备结合我平时的思考和以往的实践来讲一讲这个问题。

首先，有一点希望与大家取得共识，就是要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。决不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。

接着,重要的是要认识到“萧条是成长的机会”，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。

实际上我经营的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎来了创立50周年，而在这50年间京瓷没有出现过一次亏损，实现了企业顺利成长发展的目标。但是回顾这半个世纪的历史过程，我们曾遭遇过多次严重的经济萧条。

70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机，我们经历了各种各样的经济萧条。

每次面临萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡、夜不能寐。但是，为克服萧条不懈努力，

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每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中，我坚信“应当把萧条视为成长的机会” 这样一个结论。

企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。

将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳策略。

为什么呢？因为高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。同时，高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。另外，此时可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。

像这样，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。平时没能实现高收益，遭遇萧条，必须坚忍不拔，千方百计去克服萧条。但是，经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来，但是作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。

从这个意义上讲，我在公司内外总是强调“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”

萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10％的利润率，即使销售额下降10％，照样可以盈利，不！就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30％、40％时，才可能出现赤字。因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。如果企业利润率达到20％、30％，即使销售额降去一半，企业仍可盈利。就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。

事实上，在京瓷50年历史中，我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况，但从来没有出现过一次亏损。

1973年10月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷，1974年1月，京瓷的订单每月有27亿日元，但到了同年7月，降至不足3亿日元，可以说是骤

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