企业并购案例

2.并购的动因分析

华为并购港湾的主要动因，一方面是保证华为和港湾的生存，尽力扩大华为对周围的影响力。根本目的是为了追求在并购后实现的价值最大化，增强华为的竞争力。另一方面，来源于市场竞争的巨大压力。除了原始动因，并购还为了实现以下利益： （1）谋求协同效应

港湾和华为的业务都有很多相类似的情况，由于这种业务上的同类性和互补性，华为并购港湾后可以扩大市场占有率，达到规模经济的效益型。并购其核心业务后，华为可提高华为生产经营活动的效率，就达到了并购协同效应，起到了1+1>2的效果。 （2）谋求战略重组

市场竞争环境的变化，华为需要调整战略，华为选择并购以低成本的方式迅速地进入了港湾增长相对较快的路由器、交换机等核心业务当中，一定程度上还分散了华为的业务风险，同时也相当于并购了港湾的这些业务的市场份额以及现有的与这些并购业务相关的各类资源，还拥有了优秀的管理团队、科研人员、科研技术、产品等无形资产，从而保证了华为的这些业务有持续不断的盈利能力，增强的资产的安全性，实现了战略重组。

（3）港湾上市失败，谋求出路

港湾网络的创始人李一男曾是华为董事长任正非最为看重的、也是华为最年轻的副总裁，他独立出走并创办港湾后，华为开始对港湾进行打压。港湾上市失败后，陷入困境，寻求出售资产来解决资金困境。2005年9月初，西门子开始派驻团队进驻港湾，洽谈谈判条件。但当月，华为即正式向港湾发送律师函，声明港湾侵犯了华为的知识产权，威胁诉诸法庭。2005年10月，西门子开始低调处理收购港湾的计划，2006年，西门子和港湾的收购计划一拖再拖，最终无疾而终。西门子退出后，在巨大的还债压力面前，港湾管理层希望通过出售资产来还债。 （4）感情因素

华为并购港湾的案例有一定特殊性，港湾的创始者曾是华为的副总裁，因此，在此案例中不排除感情因素的存在。

3.并购过程及整合

2000年底，原华为高管、现任港湾总裁的李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上，创立北京港湾网络有限公司，港湾的骨干中50%的中层都来自于华为。港湾初始创业就碰到电信业的冬天，李一男聪明地收缩战线把力量集中到数据通

信业务上，这一方面是一个相对薄弱点，同时也是一个潜在机会点。起初港湾只作为分销商，代理华为产品，到后来推出自己研发的路由器和交换机等数通产品，变为华为的竞争对手，名声鹊起。

港湾在2001年到2003年的三年里发展迅速，年销售收入分别是：2001年的1.47亿元；2002年的4.1亿元；2003年的10亿元，每年几乎以翻番的速度迅猛增长。也是在这三年里，创办不久的港湾网络，累积获得了有瑞银背景的华平创投和上海实业龙科创投的6100万美元风险投资资金。为此，创业者李一男不得不让出了50％的股权给华平，并由此开始面对资本套现的压力，而李一男也开始丧失对港湾前途的话语权。

也在这个时期，港湾与华为的争夺战开始了。2002年，在香港运营商业务的争夺中，港湾在获得代理商的支持下，直接在台面上与华为竞争，引爆了华为、港湾之战。此后，华为开始全面打击港湾的业务，成立了专门的项目组大肆从港湾挖产品、项目、人员。2004年开始，华为对港湾展开猛烈竞争，甚至不惜“零利润”和港湾每单必争导致港湾发展放缓，利润下降，使其在纳斯达克的IPO失败。同年，李一男认为香港市场市盈率太低，拒绝了投资商在在香港上市的计划2004年年港湾实现营业收人8.66亿元，仅比2003年增长8.2%，2005年的增长速度更是下降到了7%，港湾的经营陷入危机。而此时，华为走出困境，销售大幅增长，特别是海外业务突飞猛进，有了更多资金与港湾周旋。

2005年9月，港湾迫于债务压力，开始寻求出路，西门子派驻团队进驻港湾，洽谈收购条件，此时，华为将就港湾网络侵犯其知识产权提起诉讼。10月，因种种原因，西门子开始低调处理收购港湾的计划，对媒体问题一概以“不回应”。2006年，西门子和港湾的收购计划一拖再拖，最终无疾而终。此时，港湾风险投资到期，而上市的承诺一直没有实现，加上近来的经营业绩并不理想，在投资者的压力之下，港湾面临巨大的资金压力。

2006年6月6日，华为与港湾网络签订收购转让协议，李一男重回华为。华为以17亿收购港湾的资产和业务，包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。此次华为收购的是港湾大部分资产与业务，而不是港湾公司，港湾仍作为独立的公司存在，至此，华为与港湾之间多年的纷争终于尘埃落定。纵观此次收购整个过程，牵涉到华为、西门子、港湾三方，结果以华为成功并购结束，前景看好。

优秀的企业在企业并购后的重组管理中很重视员工的整合问题，因为人力资源是企业的活资源，在企业的生产经营活动中起着决定性的作用。华为收购港湾正式完成之后, 李一男的去向问题就成为了人们关注的焦点。此事终于有了结果：李一男重回华为，出任华为副总裁兼“首席电信科学家”。而对港湾的普通员工，华为也抛出了橄榄枝。据港湾员工透露，他们会按照目前的职位全部平调到华为北研所，不愿意去的可以离职。同时，华为会根据工作年限给予港湾员工补偿，标准为N+1（N为在港湾工作年限，若在港湾工作时间为两年，便给予三个月工资补偿）。

4.并购的影响

（1）并购对华为的影响

尽管此次收购并没有将港湾兼并，但华为收购的路由器、以太网交换机、光网络等业务均为港湾的核心资产，这对华为未来的影响深远且重大。华为通过对港湾一些核心业务的收购，最直接的表现就是延长了产品线，重叠的业务就扩大了市场占有率以及产生了一定的规模效益。从销售数据来看，2006年销售收入达656亿元人民币，收购后的2007年，华为合同销售额160亿美元，海外销售额115亿美元，是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。此次的并购是优势企业并购核心业务，得到了港湾拥有的优秀研究人员或专有技术、产品品牌等无形资产，华为的价值创造，实现了资源的优化配置。在并购港湾后，华为的管理团队管理能力及管理效率都有非常大的提高，尤其是李一男的回归，更让华为的企业管理队伍如虎添翼，一方面，少了一个直接的竞争对手使得华为能将更多的精力放到与国际设备巨头之间的竞争中去；另一方面, 这些在港湾经历了风风雨雨的原华为人也将会给华为注入新的活力。同时，华为通过收购核心资产“掏空”港湾，消灭对手，凝聚人心，也避免港湾被其他对手利用。当然并购后，也存在一些挑战如何解决双方业务的重叠问题，如何整合企业文化等问题。 （2）并购对港湾的影响

作为被并购对象的港湾来说，虽然获得了大量资金，解决了企业面临的巨大债务问题，但是出售了大部分的核心资产和业务，使得产品线缩短，业务减少，无论是技术、员工，还是市场都被华为迅速地消化，时至今日也不能重现往日的辉煌，无疑是个悲剧。经过此次的并购，港湾的发展发生重大变化，失去了市场竞争了，必须改变企业的发展战略及目标，根据市场发展，对企业的主营业务重新定位。

四、并购案例的启示

1 、选择适当的企业并购目标

通过对本案例的分析，可以看出企业并购的目标选择对企业并购后的发展非常重要，不光要考虑要眼前的利益，还要放眼企业未来发展。选择并购目标之前一定要充分考虑被并购企业的投资环境、行业是否相同或相近、规模大小是否适中、可利用价值如何等。华为并购港湾案中，之所以会受到企业界和社会、行业的广泛关注，就是因为这两个企业都输了了良好的品牌。华为并购了港湾大部分的品牌资产，正是华为的薄弱之处，虽然有部分业务与华为又重叠，但并购港湾，是华为从长远角度出发，着眼于整个产业链的完整，为今后的发展拓宽了道路，为此，华为发展进入了一个新的时代，竞争力明显增强，实现了更大的价值。

华为近些年来增长迅速，但是与爱立信等国际电信设备巨头相比仍然有较大的差距。华为的国际化之路虽然已经取得了很大的成功，但是“瓶颈”也随之出现。为应对这种局面，全球的电信设备商之间也掀起了合并的风潮，阿尔卡特与朗讯的惊天大合并就是这种趋势的集中体现。华为收购港湾也是为了减少国内同类企业的竞争压力更多地聚合技术和人才。港湾的千名素质高、经过专业训练，文化与华为相近，经历过巨大竞争压力考验的人才也是一笔巨大而宝贵的财富。

2、整合优化并购后资源

企业并购的目的就是实现企业价值的最大化，在并购过程中，并购后各种资源优化重新整合是并购的核心，包括了业务的整合和人员的整合。业务的整合有利节约资源，使并购企业能更好的互补，实现价值的最大化；人员的整合有助于企业人才队伍的建设，获得优秀的管理、技术人才，引进新颖的管理方法，利于企业创新。在本例中，港湾的业务与华为业务相近，为更好互补，发挥并购的优势，业务整合尤其重要，能避免业务重复，提高效率。

在人员文化的整合方面，华为强调“狼性文化”，在这次收购中，港湾在收到还债压力而发展停滞后，无论在技术还是市场上都不大可能再对华为构成威胁，但它对华为内部人员的心理冲击却很强烈。从华为出来的员工前后超过3000人，他们中很大一部分都选择了创业，且大多是运用华为的技术，克隆华为的运作，其中港湾是做得最大的。如果港湾最终获得成功，将对现在还留在华为的人产生巨大的示范效应，特别是华为有很多员工手中都有的创业资金和技术。可见此次收购资产和业务都不是最重要的，最重要的还是人。对内华为高层希望华为的员工能够与华为同心协力，不要再

去考虑创业的问题，对外希望能够吸纳更多的人才。收购后合理科学的人员整合，是的华为没有失去原有的优势，充分调动全体员工的积极性，开拓市场，促进销售，进而提高效益。

3 、慎重选择风险投资

从港湾的发展及被收购的结果可以看出，风险投资对创业者既是好事也可能是坏事。与华为相比，港湾的技术起点高，多数员工都是在华为做得不错的，资金压力一向被看作港湾的瓶颈。而且李一男是个技术天才，他对技术趋势等前前瞻性问题的把握精准得让人叹服，如果没有风险基金的介入港湾的结局可能会不同。港湾的发展需要资金，在引入风险投资后，公司股权占比有了明显变化，风险投资占比51%，影响了企业的正常运作，为将来财务危机的爆发埋下了隐患，在资本的压力下，港湾的产品线快速扩大，速度快得让人心慌，三年实现了三级跳，有的产品根本不赚钱，却占用大量的研发力和资金，为了尽快上市，港湾急剧扩张，产品开发得太快，难免出现问题。而后港湾上市失败，资金问题立即显现，陷入了债务危机，迫使港湾出售资产。可见，风险投资既有利也有弊，须慎重选择。