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外在环境因素 3. 人员分析

2. 人员分析的内涵

人员分析指的是平谷执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重于分析组织成员目前所需具备的知识、技术、能力程度。

3. 人员层面需求分析的构成

在实际工作中，我们将人员层面需求分析分为两个部分，这两个基本的组成部分包括判别性的人员分析和诊断性的人员分析。判别性人员分析用来判断员工个人整体绩效的水平。通过从总体上评估个体员工的绩效，将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类。诊断性人员分析用来寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因。确认导致员工行为的因素，了解员工的知识、技术和能力以及其他环境等因素怎样结合在一起对工作绩效产生影响。

4. 人员分析中的绩效评估

人员需求分析过程中必须涉及的一项重要的工作是针对员工个人的绩效评估，绩效评估是进行对个人分析的一个非常有价值的信息来源。绩效评估并不是一项简单的工作，把绩效评估作为需求分析的一种工具，需要经理人员搜集各种各样的信息并且做出一系列复杂的判断。在个体需求分析过程中的绩效评估模式应该遵循下列步骤进行（参见图2.2）：

– 进行全面准确的绩效评估或获取这方面的现有资料； – 确认员工行为、特质与理想的绩效标准之间的差距；

– 确认差距来源，可能涉及整合组织分析、任务分析和个体的技术能力方面的资料； – 选择恰当的干预措施以消除差距。

寻找差距背 寻找差距 选择干预措施 后的原因 整合来自组织、任务在行为和特质上 将该员工与其他和个人分析的信息 或某种理想状态图2.2 在人员分析过程中进行绩效评估的操作模型 进行比较 资料来源：G. R. Herbert & D. Doverspike (1990). Performance appraisal in the training needs analysis process: a review and critique. Public Personnel Management, 19(3), p.254. 评估员工个人的绩效 1. 人员分析的信息搜集途径 内部原因 外部原因 为获得人员培训需求分析所需的资料，可以利用表2.7 列出的方法获取信息。 表2.7 人员需求分析可利用的信资源 人员分析的信息来源 对人力资源培训与开发需求分析的意义 动机不足 从这些信息中可以看到员工在工作中的长处知识、技能或设备的问题、1、 绩效评估结果以及能够反映一定问题的能力不足 条件恶劣 历史数据（生产率、缺勤或迟到次数、事和短处以及有待改进的地方。可以从这些信故率、病假、不满情绪、浪费、交货延迟、息中发现绩效差距。这些信息容易量化、便产品质量、停工期、设备利用率、客户投于分析，对确定培训的内容和培训类型很有Mercer Human Resource Consulting

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诉） 2、观察工作样本 3、访谈 4、问卷调查 5、测验（工作知识、技能、成就） 6、态度调查 7、评定量表 8、关键事件法 9、工作日志 10、情景模拟（角色扮演、个案研究、无领导小组讨论、培训会议、商业游戏、蓝中练习） 11、诊断量表 12、评价中心 帮助 这个方法比较主观，但其优点在于不仅能观察员工的行为，还能观察行为的结果 员工本人最了解自己的培训需求。通过对员工进行访谈，不仅可以了解他们自己的想法，还可以让他们参与到需求分析中来，从而增强他们学习的动机 问卷的编制可以根据组织的具体情况进行灵活的安排。缺点是由于已经有了一定的结构，为此可能会导致一些偏差 可以使用自行编制的测验或标准化的测验。需要注意的是，要确保测得的是与工作有关的素质 针对个人进行。有助于了解每个员工的士气、动机水平和满意度 必须确保对员工的评定是客观的，有一定信度和效度的 观察到的、导致工作成功或失败的关键行为表现 员工对自己工作的详细记录 某些知识、技能和态度可以在这些人为设置的情境中表现出来 对诊断量表进行因素分析 将上面提到的某些技术整合成一个综合性的评价方案 13、辅导 类似于一对一的访谈 14、目标管理或工作述职系统 按照组织规定和个人承诺，定期提供绩效反馈。这样可以将实际的绩效水平与理想标准进行比较，看绩效是上升了还是下降了。这种绩效和潜能评价体系对实现组织大的目标来说是非常关键 资料来源：M. L. Moore & P. Dutton (1978). Training Needs Analysis: Review and Critique. Academy of Management Review, 3, pp. 539-540.

（五）能力模型与培训开发

能力是任何个人所具备的可以被测量的特质，可以使表现平庸的和表现优秀的员工之间有明显的区分。正如下图所示的冰山模型，

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图2.1

行为与举止

知识与技能 态度与性格

价值观

能力是指知识、技能、态度、价值观，是个体潜在的深层次持续存在的特征，能预示个体的行为反应方式，进而影响工作绩效。能力是可以通过培训和发展加以改善的。

图2.2 核心能力 领导能力 专业能力 如图2.2所示，能力模型涵盖三个方面的能力体系：

1. 核心能力：为使组织成功实现战略目标，每个员工都必须具备的组织核心行为能力； 2. 专业能力：某一岗位职级或某一岗位所需要的特定的专业能力； 3. 领导能力：不同职位/级别所需要的领导和管理能力。

在培训开发系统中，能力模型有助于描述工作所需的行为表现，已确定员工现有的能力，同时发现员工需要学习和发展哪些能力。能力模型也使员工根容易理解组织对他的要求，建立行动导向的学习。

在培训与开发需求评估中，能力模型概念的导入是十分必要的，因为能力的可测量性可以使评估过程更加标准化，而且使培训和开发的需求更加具体化。

从总体上看，以能力为基础的培训与开发需求分析过程包括以下几个步骤 ：

（1） 能力：包含各种明确的或较为抽象的能力

（2） 能力标准：在评估计划、方法或管理上具有明确的意义；

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（3） （4） （5） （6） （7） 能力的关键行为指标：判断能力水平的关键要素 评估计划：为课程开发过程或基准设定的一部分

测试过程：选择开发技术、纪录评估系统、管理评估过程；

实施评估：进行反思并运用其他的评价技术，在评价过程中不断修正评估手段； 处理评估结果、记录和报告结果：管理整个评估系统，重视评估结果的记录与报告。

例如美国联邦人事管理局开发出的公务员胜任力矩阵（如图2.3 所示），说明了公务员无论在哪一个层级都必须具备的基本能力，而基层、中层、高层除了具备较低层级主管人员所具备的能力外，各层级还需具备较低层级需要具备的其他能力。

图2.3美国联邦人事管理局的公务员胜任力矩阵 高层能力 建立愿景 中层能力 中层能力 洞悉外部环境创新与思考 规划与评估 基层能力 顾客导向 多元化人员管理 基层能力 基层能力 内部控制整合冲突管理 财务管理 基本能力团队建设 口头沟通 科技管理 领导力 说服与协商 应变力 人力资源管理 组织将根据能力模型用来确定培训需求并进行员工能力开发，寻找员工实际能力水平和理想能文字沟通 人际技巧 力的差距，从而对症下药，使组织的培训与开发工作具有更强的针对性。当然，建立组织能力决断力 模型是一个非常困难的过程，不仅需要外脑的介入，还需要组织自上而下，全员共同思考共同努力，并经过不断修正，才能最终形成组织科学实用的能力模型。

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