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图1.2 基于战略的培训与开发流程

资料来源：Employee Training & Development, third edition, Raymond A.Noe, p.43.

在培训与开发活动的实施阶段，主要应遵循以下流程。通过培训需求分析可以使人力资源专业人员了解到企业需要什么样的培训计划，哪些员工需要被纳入计划之中，哪些方面会妨碍培训计划的实施，以及怎样建立一套业绩衡量标准。所以，培训需求分析是人力资源培训与开发的基础性工作。从图1.2可以清楚地了解企业人力资源培训与开发的全过程。

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需求分析 设计与执行 效果评估 分析需求 定义培训目标 评估标准选择 需求排序 甄选培训者 培训课程开发 图2-8 人力资源开发与培训实施过程模型 评估方案选择 资料来源：Desimone & Harris, Human Resource Development, p.24, 2002 by Harcourt College 选择实施方法与技术 Publishers. （二）学习型组织是企业发展的方向和优势所在 准备教材 随着知识经济时代的来临，人力资本对于促进经济增长的贡献日益突出，已经成为企业取得竞培训课程计划表 争优势的最主要来源。据有关统计，从1929-1982年，美国生产力的提高中有26%是由于对员工和管理者进行人力资源开发所导致的。美国国会技术评估办公室1990年的统计数据表明，美计划实行 执行评估方案 国企业每年为正式员工培训的花费约300亿-440亿美元，平均为每个员工花费385美元，相当于美国雇主支付其员工工资的1%-2%。像美国通用电气公司每年用于员工培训和管理开发的费用高达10亿美元，占到其工资总额的3%-5%左右。并且大多数的培训项目旨在改进工作所必需的操作技能。可以说，对培训与开发投资的重视对于企业在日益激烈的国际竞争中生存尤为重要。企业之所以越来越重视人力资源开发的投入，有以下五点理由： 结果解释 1. 企业的竞争是员工素质与能力的竞争 2. 高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训需求增加 3. 企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发 4. 培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度 5. 高额的培训投资回报率

学习型组织是20世纪90年代以来，在管理理论和实践中发展起来的一种全新的，被认为是新世纪管理新模式的理念。美国麻省理工学院的圣吉教授认为：今后最成功的企业将是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。因此，建立“学习型组织”，加大人力资源开发，已经成为大多数企业的生存发展的必经之路。

学习型组织的员工总是在不断努力的学习新东西，并且还将他们所学到的东西直接运用到产品或者服务质量的改善方面，改善的过程并不会在正规培训结束的时候停止。在学习型组织中，培训与开发的每一个过程都是经过深思熟虑的并且与组织的目标紧紧联系在一起的，培训与开发活动被看成是专门用来创造智力资本的整个系统中的一个组成部分。因此，学习型组织是一种具有促进学习，提高适应能力和变革能力的组织形式。

（三）培训与开发的未来发展趋势

随着培训技术和理念的不断发展，在人力资源培训与开发上也逐步呈现出了新的发展趋势：

1. 培训与开发部门将成为企业业务部门的合作伙伴。 2. 培训中新技术的采用将更加广泛。

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3. 培训的对象从内部员工扩展为战略合作伙伴。 4. 培训内容从单一的职业培训转向全方位培训。 5. 培训与开发部门将推动组织对知识的管理。 6. 培训与开发的地位和作用越来越显著。

那么，如何在组织中搭建一个学习与发展的环境，使培训开发工作符合组织需要和发展趋势的要求呢？在目前实际运作中，有一些企业的管理者对培训工作常提出如下疑问：

。 我们的培训投入究竟给企业带来了什么？

。 培训究竟是激励优秀人员的方法，还应该是帮助员工进行绩效改进的手段？ 。 给员工提供了很多培训，可是工作绩效并没有得到改善， 。 管理人员不支持员工参加培训，或者员工本身没有积极性 。 大量的培训资金投入，培养的人才却留不住。

这些企业或多或少会面临的问题，实际上涵盖了企业培训开发体系建设和运行的几个关键方面，即：

1. 培训与开发的目标，即培训的需求分析 2. 培训与开发的设计和实施 3. 培训管理体系的建设 4. 培训效果的评价与转化 5. 员工职业生涯的开发

在以下的内容里，将针对以上五个方面，就培训与开发体系的发展趋势和优秀实践进行详细地介绍。

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培训与开发的目标

组织在规划一个培训开发体系时，首先要考虑的是培训需要解决的是哪些问题，也就是要先进行培训的需求分析。当今组织的培训开发，不再仅仅是培养熟练的可以胜任的岗位的员工而已，越来越多的组织开始把培训开发，与组织更深更广层面的目标结合起来。

（一）培训需求分析的层次

对于培训需求层次的划分有许多不同的方式，许多学者主张利用三层次分析法进行需求分析，三个层次分别是组织分析、任务分析、人员分析。培训需求分析的三大层次并不是截然分开的，而是相互关联、相互交叉、不可分割的。为了使人力资源开发工作更为有效，我们对每一层次都需要进行测量和分析，每一层次的需求分析反映了组织中不同侧面的需求（见表2.1）。

表2.1 培训与开发需求分析的层次 层次 需求分析的内容 组织层面 哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何？ 任务层面 为了有效地完成工作必须做些什么？ 个体层面 哪些人需要接受培训，需要哪种培训？ （二）培训与开发需求分析的过程模型

培训需求分析就好比给患者照X 光一样，运用一定的评估方法与工具去研究培训与开发是否必赢得高明确组要，以及采用何种培训方式更容易产生预期的效果。下面的培训与开发需求分析过程模型能够与确定展层其管他理织发很好地说明需求分析的全过程（如图2.1所示）。 关键成培训 者支持 的目标 员建立氛围 联系 组织组织需求任务人员培训项目的投 分析 分析分析 分析入、设计和评估 支持 确定 目任务分析、人 员 标职位 KSA 分析 分析 任务 确定需描述 聚任务 组建对求分析明确外类 开发技术、 选择方的对象 部的限知识和能力 外联络确 定联法预先 考虑制条件 小组 系点确定相关 的问题 任务和将相关KSA 的KSA 草拟一份与任务相联系 计划书 Mercer Human Resource Consulting 5