论薪酬体系在企业管理中的作用

和职位评价做到公平。

(1)工作分析：通过分析已完成的工作之间所存在的相似性和差异性，进而判断这些差异是否值得用不同的薪酬来体现，也只有工作分析才能保证薪酬结构与工作挂钩，也只有它能为制定和解释决策提供可靠而标准的资料。

(2)职位评价：它是建立薪酬结构内部一致过程的一部分，重在解决薪酬的对内公平性的问题，在工作分析的基础上，划分岗位类型，参照“岗位说明书”以工作内容，所需的技能，和外部市场对岗位进行综合评价，以此决定职位的相应薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。 3重视非货币薪酬的奖励

非货币薪酬是企业总体薪酬中不可或缺的组成部分，长期以来，大多数企业对薪酬的理解比较片面，过分的注重员工货币薪酬的支付，而对非货币薪酬的激励作用运用较少，导致了企业人力资源上的高投入和对员工的低激励作用。企业要更有效激励员工，改进管理效果，就必须在企业的薪酬体系中充分考虑员工的非货币薪酬的需要。 非货币薪酬的主要形式：

(1)认可和赞赏：员工在企业工作中得到的认可和赞赏往往能让员工产生强烈的成就感和努力工作的动力，进而产生比较理想的绩效水平，企业管理者应对员工的工作经常给予真诚的认可和赞赏。

(2)职业生涯发展管理：在非货币薪酬中，员工职业生涯发展管理是最具激励作用的，企业要给员工职业发展的空间，为员工提供必要的学习训练，技能培训，工作轮换，晋升等机会，帮助员工实现自身的发展目标。

(3)企业文化：很多企业中员工不愿意留在企业中继续工作是因为他们对企业文化的不认同，特别是自身的观念和企业价值观上的冲突，企业要想留住员工，就应当培养对员工有吸引力的企业文化，使员工在企业文化中获得激励的同时，企业也获得了员工的忠诚。 (4)授权：每个人都期望被别人重视，所以也愿意多承担些责任。授权，可以使员工在工作权限内拥有更多的自主性，从而投入更大的工作热情，当放下权利可以使员工的工作更加有效率，那么授权就成为一种必须。

4竞争原则

企业要想使自己在市场中站稳脚跟，就必须有一整套完整的薪酬竞争体系，从而留住优秀的人才，为企业创造财富，富有游戏的竞争力不仅体现在企业内部同岗位或类似的岗位之间的竞争，更重要的是同外部其它企业的类似岗位是否具有较强的竞争力，企业应以基本薪酬，员工福利，工作的循环，以及晋升机会的多少来完善企业的竞争力，单一的工资制度是没有前途的，灵活多样的薪酬分配体系越来越引起人们的关注，因为企业不是在为一个人的工作岗位付钱，而是在为一个人的工作价值付钱。可见，一个企业中竞争力的强弱是建立薪酬激励体制的关键，也是留住人才为企业创造财富的关键所在。

第四部分 影响薪酬体系的因素

1、内部因素的影响

（1）企业负担能力：员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业的负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定；如果薪酬负担超过了企业的承担能力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。

（2）企业经营状况：企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得越好的企业，其薪酬水平相对比较稳定且有较大的增幅。

（3）企业远景：企业处在生命周期不同的阶段，企业的盈利水平和盈利能力及远景是

不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。

（4）薪酬政策：是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的。 （5）企业文化：企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接影响着企业的薪酬历水平。

（6）人才价值观：人才价值观的不同会直接导致薪酬水平的不同，比如对问题“是否只有高薪才能吸引最优秀的人才？”的回答不同，薪酬历水平是完全不一样的。

2、个人因素的影响

（1）工作表现：员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，因此在同等条件下，高薪也来自于个人工作的高绩效。

（2）工作技能：现在企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。这类人才成为企业高薪聘请的对象。

（3）岗位及职务：岗位及职务的差别意味着责任与权力的不同，权力大者责任也相对较重，因此其薪酬水平也就要高。

（4）资历与工龄：通常资历高与工龄长的员工的薪酬水平要高。

3、外部因素的影响

（1）地区与行业的差异：一般经济发达地区的薪酬水平比经济落后的地区高，处于成长期和成熟期企业的薪酬水平比衰退期的时候高。

（2）地区生活指数：企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的生活指数，一般生活指数高的地区，其薪酬水平相对也高。

（3）劳动力市场的供求关系：劳动力价格（工资）受供求关系影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值：一般供大于求时，劳动力价格会下降，反之亦然。

（4）社会经济环境：社会经济环境直接影响着薪酬水平，在社会经济较好时，通常员工的薪酬水平相对也较高。

（5）现行工资率：国家对部分企业，尤其是一些国有企业，规定了相应的工资率，这些工资率是决定员工薪酬水平的关键因素。

（6）相关的法律法规：与薪酬相关的法律法规包括有最低工资制度、个人所得税征收制度以及强制性劳动保险种类及交缴费用的水平，通常这些制度及因素都直接影响着员工的薪酬水平。

（7）劳动力价格水平：通常劳动力价格水平越高的地区，薪酬水平也越高，劳动力价格水平低的地区，薪酬水平也较低。

第五部分 薪酬体系在企业管理中的作用 激励薪酬的具体使用模块

1季度、年度员工激励奖金

根据员工季度、年度绩效考核管理办法，激励奖金的比例要拉开差距，突出优秀。这里主要涉及两个方面，一个是如何确定个人奖金的基数，二是如何根据考核结果确定奖金发放的比例。后者主要是绩效考核所要解决的问题，在这里主要详细介绍员工奖金基数的确定。 奖金基数的确定主要有两种不同的方式，一种是根据基础薪酬来确定奖金基数，这是一种传

统的仅仅考虑个人因素的奖励方式;另一种是根据组织和团队的整体业绩来进行自上而下的奖金切分，这是一种综合了组织奖励、团队奖励和个人奖励的三位一体的激励奖金计划。在此重点介绍这种方法。 第一，根据企业的整体经济效益确定企业可以发放的奖金，再根据组织的其他非经济类指标的结果，来确定在这一部分可发放的奖金中具体可以有多大比例能够用来进行奖金发放，从而确定企业的总体奖金包。

第二，在确定企业的总体奖金包的基础上，企业需要进一步将奖金包分配到各个部门。而分配的主要依据是各部门对企业的战略贡献的差异，这就需要对各部门的战略贡献能力进行评价。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，将组织内的各部门分配比例界定为三个等级，分别为1.2：1：0.8，那么这三种部门的平均奖系数分别为：1.2：1：0.8.这样结合各部门的人数便可得到各部门的奖金包。其计算公式如下： 部门i的可发奖金包=（部门i的奖金系数*部门i的人数）/∑

第三，部门i的可发奖金包还不能代表总部门i能够实际发放的奖金数量，它还需要根据部门i 的KPI指标的考核结果确定部门i 的实发奖金数量，当部门i的业绩高于组织期望时，就能够得到超额奖励，反之，就要从奖金包中扣除一部分。

第四，在得到各部门实发奖金包的基础上，需要进一步进行部门内部人员的奖金分配。这种部门内部奖金分配需要对部门人员进行价值评价，这种价值评价通常可以采用两种方式来进行，一种方式是根据职位评价点数来进行，另一种方式是以部门内各员工的基础薪酬作为依据。其具体方式可以参考组织奖励的内部分配方法，在此不再介绍。

第五，通过这样的分配，就可以得到每个员工的奖金基数，然后再结合该员工的季度（年度）考核结果，确定其奖金的实际发放额度。

2年度战略经营业务目标实现激励导向

这个项目的激励是来源于公司制订的战略目标。为了保证战略目标的实现，可设置特定的项目进行激励。 如增收盈利激励。激励对象可为市分公司的总经理、书记、副总经理，县、区分公司的经理、副经理。考核办法：增收盈利激励以市分公司为考核主体，奖金由两部分组成：奖金总额的74%以整体净增收入、净增盈利为指标考核发放；26%以主要产品的收入、利润预算完成率为指标考核发放。 ①对净增收入、盈利的考核、奖励

奖金总额=净增收入*激励系数M+净增盈利*激励系数N 激励系数如下： 增长

比例 收入激励系数M 利润激励系数N

***万以下部分 ****-****万部分 ****万以上部分 ***及以下部分 ***-****万部分 ****万以上部分

系数 ** ** ** ** ** **

其中：主营收入或利润未完成预算的，按差额比例扣回奖金。

②分配办法

市分公司领导班子激励额占奖金总额的60%，另40%是对县、区经营班子的激励总额 使用额度为***万元。年度由省公司进行统一核算发放。 3专项业务激励

根据某阶段工作部署，为了实现目标值，设置的激励奖励。

如：***3A达标奖励：3A达标奖设立一等奖、二等奖、三等奖和组织奖，年底评审一次。通过总部规定的3A达标验收标准时，各市级分公司及省分相关部门均有资格获得3A奖励。

奖励额度为***万元。依据奖项评选的标准，对不同等级分别进行激励。

总之，通过激励薪酬体系的建立，能够有效的发挥薪酬的激励作用，使薪酬真正成为企业战略目标实现的得力助手。

第六部分：小结

薪酬体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。 薪酬体系设计的步骤：??1、进行工作分析??2、岗位价值评估??3、分层级??4、薪酬调查??5、计算层级薪酬总和??6、月薪五级工资制??7、固定、绩效工资设定??8、分别对营销、财务、高管工资进行设计??9、建立薪酬制度??要点：公平性、竞争性、激励性、合法性、经济性