业的竞争优势 - 格兰仕的案例研究

(1)奖励分。因发现上一工序的错误而获得的奖励分。 (2)扣罚分。扣罚项目主要包括质量扣罚与平时表现扣罚。质量扣罚主要来自返工扣罚。当下一道工序的员工发现上一道工序员工的质量问题时，线长记录返工内容和出错人以及发现人，同时对出错人填写扣罚单。扣罚单包括组别、姓名、扣罚原因、处理意见、车间主管签名、时间等内容(具体参见附表3)。平时表现扣罚指本岗位工作台不清洁或不整齐等造成的扣罚。每月发出的扣罚单将累计下来计人员工实际得分单的“返工扣分”和“平时扣分”项目。

3.员工的总分数

返工扣分、平时扣分、岗位基本分、奖分4项构成了每一个员工的实际得分。各生产线员工每月由线长评分后送车间主管审批。审批通过后的评分就是这个员工的工资得分，这个工资得分将成为这个员工当月基本工资的基础。

下面我们用公式归纳以上过程：

员工总分数=岗位基本分+奖分-返工扣分-平时扣分

4.奖金

除了基本工资外，普通员工还有可能获得各种奖金。每月的奖金主要包括3部分：“今日之星”奖、“优秀员工”奖、“生产线分红”奖。此外，在每年的年终，格兰仕还会根据当年的经济效益，向员工发放一笔“年终奖”。

(1)“今日之星”奖。“今日之星”奖按月评比，包括：优秀线长、维修能手、调门高手、质量卫士、装配能手、服务之星等。奖励金额为100元。“今日之星”的评比，一般由车间主任评“优秀线长”，其他项目则由线长各选一名线上突出员工报车间主任评审。

(2)“优秀员工”奖。除了“今日之星”，车间每月还会对员工的表现进行两次评比，评比结果分优秀员工、一般员工、试用员工。被评为优秀员工一次加100元奖金，一月若评上两次就加200元奖金。据介绍，之所以每月评选两次，主要是为了增大获奖员工的数目，同时更及时地激励员工。评比结果予以张贴，并同时予以公开说明。

(3)“生产线分红”奖。除以上两个奖项外，格兰仕一般根据销售额，按月给每个车间一部分奖励基金。各车间获得奖励基金的数目主要由由厂部人员对车间考评的“当月得分”来决定。“当月得分考评”包括生产计划、质量工艺、费用、投入产出、安全现场、内部协调管理等6项决定。车间主任则将这部分基金分配到每条生产线。其分配的依据是当月对每条生产线的“考评积分”，主要项目包括现场管理、生产计划、产品质量、工艺技术、安全生产材料。最后线长根据线上员工的总得分(即基本工资得分的总额)，以及每个员工基本工资得分占总得分的比例分配这部分奖金，这部分奖金也叫“效益奖”。

除以上3个奖项外，每年年终员工还可获得一份“年终奖”，其分配原理同于上述的“效益奖”，只不过将对车间考评的“当月得分”改为车间“累计得分”，将每条生产线的“考评积分”改为“累计积分”，将个人“总得分”改为个人“累计总得分”。

下面我们用公式来简单地归纳以上过程：

奖金=“今日之星”奖+“优秀员工”奖+“生产线分红”奖

“今日之星”奖：每月1次，总装车间每月有6项“今日之星”，评上获奖金100元。“优秀员工”奖：每月2次，每条生产线每次1名，每被评上一次获奖100元。“生产线分红”奖：每月1次，具体获得计算由下面公式计算：

“生产线分红”奖：生产线分红X某某员工“基本工资总得分”／某某所在生产线员工“基本工资总得分”

其中，生产线分红：车间所获奖励基金X一条生产线员工“基本工资总得分”／车间所有生产线员工“基本工资总得分”。

六、格兰仕的案例分析与研究结论

格兰仕的竞争优势主要在于成本领先战略，主要体现在高质量、低成本、交付期准时等方面。格兰仕成功地实施成本领先战略主要的原因是“后发优势”与“管理方式的变革”。格兰仕之所以成功地实施成本领先战略，是因为它不仅仅导入和消化外国技术和学习世界企业的优秀经营管理，还结合中国实际，探讨出适合中国企业的管理方式。格兰仕对中国企业的现场管理尤其是人员管理方式和传统的中国国有企业管理方式不同，同美国企业、日本企业也不同。

1.后发优势与模仿的创新分析

后发优势是笔者(欧阳)在研究海尔的高速成长的过程与原因时，所求证的研究结论之一。它指 A.格申克龙命题即后发国的工业化革命最初从先发国家相对先进产业开始，因为伴随着技术革新，先发企业的生产设备即使落后也难废弃，先发企业在相对先进产业中，其生产设备和生产效力等方面并不具备绝对优势。后发企业进入某一个相对先进、高速发展的产业时，由于后发企业引进最新的生产设备和技术，相比先发企业来说，处于相对有利的竞争地位。笔者(欧阳)用人格申克龙这一命题分析海尔(后发企业)的高速成长时，发现海尔为了追赶先发企业，在发展初期，导人先发企业先进技术和先发企业采取同样高度的经营方式即高起点经营是海尔高速成长的主要原因之一。

后发优势同样适合分析格兰仕在技术上的追赶。格兰仕于1992年进入微波炉行业，以先发企业(日本东芝公司)为示范，从日本东芝公司导入世界最先进的微波炉生产技术与生产设备。并从上海聘请5位微波炉专家和工程师，吸收与消化微波炉的制造与开发技术，学习日本企业(东芝)的生产管理与质量管理的经验。同时还集中所有资源投入到微波炉生产、在短期内做到微波炉产量的世界第一、世界最低的微波炉生产成本。就此而言，格兰仕是对先进产品技术的模仿。然而格兰仕并不止于此，格兰仕还注重创企业品牌，早期重视产品开发，增加研究开发的费用，提供一流的市场营销与售后服务等。格兰仕是后发企业，所以在享受后发利益的前提下，在短期内把微波炉做到规模最大、成本最底、效率最高。后发利益的享受在中国家电企业可以体现为高起点经营。高起点经营是格兰仕形成国际竞争力的重要原因之一。

2.基于比较优势的低成本—价格—市场—资源整合的一体化策略

相对于西方发达国家公司，格兰仕的比较优势主要来源于低成本。低成本主要来源于3

点：首先是高级OEM获得来自发达国家公司的低价格设备，大大降低了投资成本；其次是设备的利用充分，导致机器设备折旧成本的降低；最后是中国劳动力供应相对充足，工资远远低于发达国家。

然而，格兰仕并非简单地应用低成本策略，而是在其基础上形成了：“低成本—大批量生产—大批量销售一为大众所接受的价格一扩大市场占有率—进一步降低成本”的逻辑，形成了：成本—价格—市场—在全球范围整合资源的一体化战略。

3.管理方式的学习与革新

现代制造业竞争围绕质量、成本、交货期展开，而现场是孕育企业竞争优势的最主要发生地，现场管理水平的高低直接决定了企业的竞争能力强弱。现场管理分两大部分：一类是物的管理，另一类是人员管理。

格兰仕微波炉的生产工艺、生产流程等“硬件”的现场管理更多是学习国外先进的管理经验，尤其是学习日本东芝的生产与质量管理经验，并在此基础上实行更严格的质量管理。比如在微波炉的组装工序，为提高效率在一些岗位上设一些模糊工序(学习日本企业经验)；在微波炉的质量检测方面，原日本东芝企业主要重视最后成品的检查，而格兰仕把微波炉质量检查分成4个阶段，每一阶段增加了分段检查工序，最后是成品检查，另外增加了抽查的比例。

在人员管理方面，格兰仕的现场管理方式主要有以下特征：

(1)以每个员工为单位，公开考核。格兰仕的管理落实到个人，把企业目标分解到每一个员工，以每个员工为考核单位，公开考核员工工作的质和量。微波炉的组装车间的每一个员工每一天，每一时刻要干什么，评价标准是什么?被考核者(员工)非常清楚。格兰仕的公开考核有3层意思：第一，考核标准公开；第二，考核指标尽量科学化、细分化、透明化、定量化；第三，考核结果公开。

(2)考核的结果，用分数表示，并作为收入分配的基础。格兰仕对生产线上的员工，根据每道工序的难易程度事先确定岗位的基本分。在基本得分基础上，根据员工表现，加减奖励分或扣罚分，最后得出一个月的总分数。总分数乘上每一分所值的金额等于一个员工的基本收入。

(3)每分所值金额和市场效益动态挂钩。每一分分值即所值金额不是固定的，而是通过该产品所带来的市場效益所决定的。

因此，格兰仕管理方式具有个人、公开、分数、瞬间、金钱等管理特征。它的管理方式不同于美国或日本企业。美国企业虽然也重视个人管理与市场效益，对现场的每一道工序的动作与工艺也力求科学与定量化，但对生产线的人员管理更多是实行相对固定的小时工资或周薪制；日本企业管理重视团队管理、具有中长期、非金钱激励等特征。而格兰仕在物的管理方面不仅力求科学与定量化，在人员管理方面同样追求准确与精确，基于事先规定考核指标，重视对每一个员工的定量考核，考核结果一定公开并与经济效益挂钩。