TOCLSS:价值流图析(VSM)的解决问题任务

2. 充分利用瓶颈

3. 全力配合步骤二充分利用瓶颈的计划

长期模式 4. 提升瓶颈

5. 当瓶颈被打破，回到步骤一，不要让惰性成为系统的瓶颈

DBR生产系统——基于聚焦五步骤的面向订单制造系统。参见图 5。DBR以瓶颈排程作为鼓，以鼓的节奏拉动投料工序，同步系统步调——缩短制造周期、准时交付。

图 5 DBR生产系统模型

本例的现状图，参见图 1及图 2，要如何应用聚焦五步骤及DBR生产系统，建构理想状态图？

应用聚焦五步骤后的理想状态图，参见图 6。

图 6 价值流分析-理想状态图

比较图 1及图 6：

1. 可以为客户提供新的价值：

帮忙客户免除对SMT及组装的生产计划与物料采购作业的成本。由工厂生管以DBR审查瓶颈负荷与瓶颈工序排程，依瓶颈排程拉动投料日期与采购下单日期向客户指定的供应商订料（给出交货日期）。

2. 解决供应商交货不及时问题，参见图 7。

1)、 统计以往供应商交货记录，决定供应商的可靠交货提前期。 2)、 设置缓冲或以受限产能缓冲，吸收波动。 3. 解决来料品质不良问题，参见图 7。

以最长供应商交货提前期为基准，设置时间缓冲处理来料不良问题。

图 7 处理供应商来料问题

4. 解决SMT的半成品库存多及SMT库存不能满足组装交货需求问题

DBR是一以瓶颈负荷状态投料并限制在制品的拉动系统，参见图 6，不但可以解决SMT半成品库存多及SMT库存不能满足组装交货需求的问题，还可以降低整体在制品数量——由各工序间的移转时间决定在制品数量。 5. 解决尾数问题

第4点的问题获得解决，就不会再因SMT库存不足造成尾数问题。但要提醒，不良品要及时修复，不要让不良品造成尾数问题。 应用DBR的精益五步骤整理如下：

结语：

在面向订单制造的环境，本例以DBR拉动生产，以瓶颈为杠杆化解价值流图析现状图的障碍与浪费。引导全员聚焦准时交付。在本例DBR方案不仅为客户创造竞争力——接更多的单，还为客户降低成本、增加现金流。

① 帮忙客户免除对SMT及组装的生产计划与物料采购作业的成本，形成更紧密的关系。

② 缩短制造提前期降低在制品，在客户供料的情况就是帮客户缩短现金转换期，改善现金流量，降

低WIP（库存）持有成本。假设改善前的WIP为500万，制造提前期减少1/2，根据Little’s Law 利特尔法则：提前期LT=在制品WIP÷瓶颈产出速率，提前期缩短1/2，相对的在制品也会减少1/2，这使得自系统释放约250万的现金，又假设在制品的年持有成本为20%，这表示每年为客户及工厂节省50万的在制品持有成本。

假设客户因应市场的需求提前期，建立竞争性竞争优势，要求工厂设置VMI库存，工厂要如何拉动，运行精益生产？

如果平准化不是提供客户价值战略的选项，可以采用TOC面向可得性制造MTA（TOCR+S-DBR）方案，以TOCLSS的【非平准化精益生产】 “彻底消除浪费，以最小缓冲成本，根据系统(库存、负荷)状态投料，限制在制品，由客户拉动价值，畅流价值流交付价值。”参见图 8。

图 8 非平准化精益生产