全面预算管理知识宣传篇

NC财务知识库-预算管理的基本概念

1、理念保障 更新管理观念

推行全面预算管理，应建立一套适应新形势的企业管理形式，因此需要摆正企业管理的地位，通过大量的培训和学习，提高对全面预算管理作用和意义的认识，更新企业的管理观念。从摆正企业位置方面讲，就是要充分认识到企业决胜于市场，市场决胜在于管理，认识到过分强调客观条件，把主要精力放在向上要政策，而忽视内部管理的危害性；同时，还要重新审视计划管理之于企业管理的重要性，纠正人们在社会主义市场经济条件下计划管理可有可无的错误观点，真正树立起市场和计划的辩证关系，即做到市场中的计划和计划中的市场的相结合。

从更新企业管理观念方面讲，就是要树立起现代企业管理是一种战略管理、是一种资源整合式的信息管理的观念，真正从市场角度出发，强化市场中的计划导向，按照市场组织生产、经营和管理；真正认识到企业内部管理资源的优势在于单位职能的差异，从而从系统观点出发看待企业内部管理问题；真正认识到管理出效益是一种观念而不仅是流行于口号。只有这样，才能从思想准备上为预算打下牢固的基础，从而实现企业计划管理的模式转换和管理飞跃。 以企业战略为基础

预算管理是对规划目标的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。在公司战略既定的前提下，企业年度预算必须依据分年度战略目标，同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素调整确定下年预算指标，一是可以减少预算指标的随意性或盲目性；二是避免上级决策鞭打快牛，提高效率。 以市场为导向

企业年度总预算确定的基础是销售预算，因而对市场情况的预测与分析是否准确至关重要。只有预算期的销售额确定了，预算期内的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、资产负债、损益预算和现金流量预算等才能最终准确可靠的确定下来。以市场为导向还应体现公司年度，预算必须留有余地，减少过大的预算刚性给预算管理工作带来的风险。 面向未来和基于活动分解

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指年度预算的编制与审定要以企业未来活动的预测和公司战略规划为基础，并将经营活动（收入、成本费用等指标）在各部门之间进行合理的分解，使预算指标客观公正，易于接受，接近实际状况，才能使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。 基于企业价值链分析

企业制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。各部门应通过合作努力为顾客提供更多的价值，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高的准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。基于价值链分析作预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。 恰当的假定是预算的基本点

预算假设用来定义预算编制的假设前提，从宏观来看，它代表了企业的一定的外部和内部的经济环境条件和政策.从微观角度看，它反映了预算体系所依赖的业务处理规则和会计核算标准。因此，建立规范合理的预算假设，就能规划和设计出符合管理要求的全面预算系统，同时确保全面预算系统本身灵活、高效、易用。

预算管理中最令人头疼的问题是预算管理者不得不面对的一些不确定的因素，也不得不预计确定一些预算指标之间的关系。恰当的假定能使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上，便于企业预算的编制和预算管理工作的开展。

预算假定应从以下几方面考虑：假定预算模式、建立预算起点、假定编制体系、假定编制周期等。

考核与奖惩是生命线

严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖惩罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实践中，考核与奖惩确实是预算管理工作的生命线。 以人为本、关注预算道德

人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的利益，预算管理不可避免地

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涉及道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时表现出的本位主义思想，作出较为宽松的预算，即有意低估收入、高估成本。然而，这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求，缺乏道德意识必然影响预算工作的质量。“以人为本，关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。 2、机制保障 分级管理、上下协调

以资产为纽带，确定预算责任单位。即按照企业集团公司、专业化集团公司、基层单位三级确定预算责任单位，建立一级管理二级、二级管理三级的预算管理体系，严禁越级行使权利。在确定年度预算目标是，采取上下结合、横向协调的程序，由集团根据战略计划，提出公司年度预算编制方案和总目标，预算责任单位根据公司预算编制方案编制年度预算，然后经过逐级上报、审核、下达的程序，最终形成各级预算责任单位的年度预算。 领导重视、机构健全

董事长、总经理对公司全面预算管理工作要高度重视、亲自过问，要指定负责的分管领导。为全面预算的推行破除障碍。同时应科学设置预算管理组织机构，确保整个预算管理工作的有序高效推行：在企业集团公司、专业化集团公司两个层面专设预算管理委员会，负责预算的编制、实施、控制、协调和指导；下设预算管理综合管理部门（专职部门）和归口管理部门（主要职能部门），分工负责预算的日常工作和归口业务预算；在各责任中心设立预算执行机构，对责任单位的预算负责，业务受预算管理委员会及专职预算机构指导。 全员参与、强调互动

动员全体员工主动参与预算的编制和控制，使所有部门和全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程，为更好地实施预算管理献计献策。在各责任中心推行全面预算，就是要将经营目标层层分解，具体落实到每个单位（部门）每个责任人每月的经营活动上，从而做到“人人心中有预算、人人心中有标准”，使单位（部门）经营目标与员工个人工作目标有机结合互动，进而顺利地完成企业的经营目标。 管理有序、基础健全

通过预算来强化管理，就是将预算看成沉默的“内部宪法”，使预算成为一种管理上的

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制度安排，真正成为一种围绕市场形成、围绕企业内部组织结构展开的管理机制，而不是临时性、分散性的管理手段。因此必须建立和规范全面预算的组织管理流程，健全各项基础管理工作，形成预算管理工作的日常行为规范和标准，以增强预算管理的效率和刚性。 科学考评、奖惩兑现

一是要根据公司战略部署，结合不同责任中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业绩评价体系，按评价结果确定奖惩。设置和选择评价指标时要准确全面，既要突出关键核心指标，反映企业战略，又要根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而适当调整；实用的评价方法要科学，要多种方式结合互补，灵活应用。二是要对责任单位经营及预算执行情况进行严格审计，确保管理信息的真实性。三是建立切实有效的激励约束机制：既要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益，又要有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性。对责任单位负责人年终考核，要严格兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时要严格推行负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 3、功能保障 优化配置企业资源

通过全面预算将企业的战略决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。预算目标编制以公司战略规划为出发点和立足点，要体现公司战略意图，根据战略和市场环境合理配置资源。如果说市场以“无形的手”解决了经济资源在全社会的优化配置，那么，预算预算管理则将市场的功能移植至企业内部，对各经济资源根据企业战略目标在企业内部实行自动调控。可以说预算管理本身就是实现企业“内部市场化”的一种机制，为企业系统内各要素有序运行提供动力来源，并使其随机应变。因此要建成以实现战略目标为导向，能激发企业内各资源要素协同地、高效地、能动运行的全面预算管理体制。 整合优化管理流程

利用管理方式的创新对集团组织结构进行优化整合，建立起分权负责和集中控制、监督的管理制度。根据企业集团公司的发展远景、具体的经营目标所编制的预算，对集团和分子公司内部的所有生产和工作的流程进行重组和优化，减少和避免不必要的、不增值的作业，提升和增加增值的作业，然后以优化的流程为基础设置企业集团公司的组织结构，赋予各个层级、单位相应的权、责、利，即预算于经济奖惩挂钩，形成各层级、各单位目标与企业集团公司总体目标相一致、由权责利为纽带紧密联结的有机整体。

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