李赛鹏 项目管理 论文(1)

华北水利水电学院继续教育学院自考助学毕业设计（论文）

6.2.3施工队分包成本控制的责任制

对施工队分包成本的控制。在管理层与劳务层两层分离的条件下，项目经理部与施工队之间需要通过劳务合同建立发包与承包关系。在合同履行过程中，项目经理部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督，同时按合同规定支付劳务费用。至于施工队成本的节约或超支，属于施工队自身的管理范畴，项目经理部无权过问，也不应该过问。这里所说的对施工队分包成本的控制，是指以下内容：

(1)工程量和劳动定额的控制。项目经理部与施工队的发包和承包，是以实物工程量和劳动定额为依据的。在实际施工中，由于用户需要等原因，往往会发生工程设计和施工工艺的变更，使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入，需要按实调整承包金额。对于上述变更事项，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增加;同时，还要根据劳务费用增加的内容，及时办理增减帐，以便通过工程款结算，从甲方那里取得补偿。

(2)零星工的控制。由于建筑施工的特点，施工现场经常会有一些零星任务出现，需要施工队去完成。而这些零星任务，都是事先无法预见的，只能在劳务合同规定的定额用工以外另行估工，这就会增加相应的劳务费用支出。为了控制零星工的数量和费用，可以采取以下方法:一是对工作量比较大的任务工作，通过领导、技术人员和生产骨干“三结合”讨论确定零工定额，使估点工的数量控制在估工定额的范围以内;二是按定额用工的一定比例(5%一10%)由施工队包干，并在劳务合同中明确规定。一般情况下，应以第二种方法为主。

(3)坚持奖罚分明的原则。实践证明，项目建设的速度、质量、效益，在很大程度上取决于施工队的素质和在施工中的具体表现。因此，项目经理部除要对施工队加强管理以外，还要根据施工队完成施工任务的业绩，对照劳务合同规定的标准，认真考核，分清优劣，有奖有罚。在掌握奖罚尺度时，首先要以奖励为主，以激励施工队的生产积极性;但对达不到工期、质量等要求的情况，也要照章罚款并赔偿损失。这是一件事情的两个方面，必须以事实为依据，才能收到相辅相成的效果。由此可见，施工任务单和限额领料单是项目控制中最基本、最扎实的基础控制，它不仅能控制生产班组的责任成本，还能使项目建设的快速、优质、高效建立在坚实的基础之上。

6.3采用科学的项目成本控制方法

项目成本控制可采用偏差分析法的选取。项目成本控制是一个复杂的系统工程，对它的控制方法目前主要有:执行情况测量法、费用变更控制法和补充计划编制法等，这些方法

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各自有各自的特点，对于有效控制成本费用都能起到应有的作用，但他们也具有局限性，本文认为偏差分析法对于有效控制工程施工成本更具有直接性和典型性。偏差分析法是一种典型的执行情况测量法，在测量执行情况时主要运用的是偏差分析法，又叫挣值法，是评价项目成本实际开销与进度情况的一种方法，它通过测量和计算计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本和己完成工作量的预算成本得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而可以衡量项目成本执行情况。偏差分析技术的核心思想是通过引入一个关键性的中间变量一挣值(已完成功作的预算成本，也称为赢得值)，来帮助项目管理者分析项目成本、进度的实际执行情况同计划的偏差程度。运用偏差分析技术要求计算每个活动的关键值。

首先，要确定偏差分析的三个基本参数:

(1)计划工作量的预算成本 (BCWS)即根据批准认可的进度计划和预算计划的截至某一时点应当完成的工作所需投入资金的累积值。按我国的习惯可以把它理解为“计划投资额”。

(2)已完成工作量的实际成本(ACWP)即到某一时点己完成的工作所实际花费的总金额。按我国的习惯可以把它理解为“实际的消耗投资额”。

(3)己完成工作量的预算成本 (BCWP)是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的成本，即挣值 (EV)，挣值反映了满足质量标准的项目实际进度。按我国的习惯，可以把它理解为“己实现的投资额”。

其次，偏差分析主要通过计算费用偏差、进度偏差、计划完工指数和成本绩效指数来实现其评价目的。

费用偏差(CV)：CV=BCWP一ACWP 进度偏差(SV)：SV=BCWP一BCWS 计划完工指数(SCI)：SCI=BCWP/BCWS 成本绩效指数(CPI)：CPI=ACWP/BCWP

当CV为负数时，表明项目成本处于超支状态，反之是项目成本处于节约状态。 当SV为负数时，表明项目实施落后于进度状态，反之是项目进度超前。

当SCI大于1时，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量，反之项目实际完成的工作量少于计划工作量。

当CPI大于1时，表明项目实际成本超过计划成本，反之项目实际成本少于计划成本。

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偏差分析技术不仅可以用来衡量项目的成本执行情况，而且可以用来衡量项目的进度。

无论是CPI指标还是CV指标，他们对于同一项目在统一时点的评价结果是一致的。只是表示的方式不同而已。CPI指标反映的是相对量，CV指标反映的是绝对量，同时使用这两个指标能够较为全面地评价项目当前的成本绩效状况。

7.河南省许昌恒达建筑工程公司建筑工程项目成本控制实

证分析

7.1河南省恒达建筑工程公司项目成本控制方法和实践

施工项目控制是企业管理的重要组成部份，企业管理的各项工作必须以施工项目为中心，为项目提供良好的运作条件和服务保证，而施工项目控制必须服从于企业管理的总体目标、综合协调和监督控制。因此，在实施项目规范控制的实践中，哈三建注重把企业管理与施工项目控制有机结合起来，着重在两个层面上狠下功夫，对施工项目进行规范控制。一是企业层面，重点搞好指导、监控和服务，其主体是公司机关职能部门；二是项目层面，重点抓好组织实施，实现项目控制目标，其主体是项目部。 7.1.1公司层面对施工项目控制的主要内容

（1）项目上场前评审制。为了克服以往项目资源配置不合理和不到位现象，影响项目控制目标的实现，防止和避免成本失控、盈亏心中无数的问题，工程中标后，首先抓项目上场前的两个评审。一是管理评审。主要依据项目合同条款、工程特点、技术难易，施工条件等，由公司经理或主管施工的副经理主持，召集项目经理部和机关有关职能部门人员，对具体项目应上场的管理技术人员、设备、资金等要素进行评审，使之满足项目施工的需要，从而达到五个到位、四个适应的要求，即管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程量清单预算分割到位、项目控制的目标到位、资金保证到位和管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、自有资金与工程需要相适

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应。把以往简单安排人、材、物变成合理的、量化的、便于考核的具体指标。二是效益评审。由公司管理部门组织，项目经理部参加，在广泛深入地进行市场调研的基础上，对影响效益的各项因素认真分析，并结合自身施工能力、管理水平和同类工程企业内部定额，进行成本倒推，优化施工组织方案，测算项目的目标责任成本，包括人工费、材料费、机械台班管理费等，评估该项目的经济效益。变过去“先干后算”为“先算后干”减少项目成本控制上的盲目性。

（2）项目控制目标责任制。依据测算的目标责任成本，对项目承建单位进行预算分割，确定项目部的经济承包指标，包括项目部应上交公司的各种款项和用于项目部自身的费用开支等，再以责任书的形式，由项目经理向公司行政负责人、公司党委书记签订《项目管理目标责任书》，责任书内容除经济指标外，还包括工期、质量、安全等，《责任书》在项目上场前签订。为确保《项目管理目标责任书》各项指标的完成，采取的主要措施:一是项目部主管在《责任书》签订后10日内，按项目投资规模大小，分别向公司交纳风险抵押金，项目部其他人员按职务高低、责任大小分别向项目部主管部门交纳风险抵押金。项目完工后，完成《责任书》各项指标的，返还风险抵押金，并按《责任书》的规定给予奖励;未完成的，按比例扣减抵押金。二是加强过程控制和考核，对跨年度施工的项目，每年底由公司机关有关部门组成考核组，下到各项目点，依据《项目管理考核评比办法》，重点对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核打分，其中:工期20分、质量20分、安全20分、效益30分、文明施工10分，满分为100分。设定年度优秀、达标和不合格三个档次，85分以上为优秀、84—65分为达标、64分以下为不合格。考核组按得分情况对项目部奖罚提出意见。同时，规定项目经理必须每年向公司年度工作会议述职一次，全面报告项目控制情况，接受公司的检查监督。三是搞好项目总结考核与审计，项目完工后，由公司领导挂帅，有关业务部门参加，对《项目管理目标责任书》的各项指标的完成情况进行系统、全面地考核与审计，做出考核和审计结论，据此对项目经理实施奖罚。

（3）预算、财会人员委派制。针对过去有的项目部在工程预算、财务收支、上交款问题上存在着不听公司招呼、本位主义严重和分光吃光的短期行为等不良现象，采取对施工项目所需的预算、财务人员实行委派的方式，让他们直接对公司负责。这些被委派的人员，均是从公司机关业务部门挑选的政治思想好、业务水平高、组织纪律观念强的骨干。他们在项目上的主要职权是:贯彻执行国家的财政法规、维护国家财产完整、既对公司负责又对被派驻的施工项目部的预算、财务工作负责;有权制止各种违反财经纪律的一切行为，有权向公司机关直接报告：对施工项目部的预算、财务管理进行监督检查，实施指导；参与施工项目部的预算方案、财务收支计划、施工生产计划的编制;参加施工项目的各种合同的制订与会签；定期向公司机关报送财务报表;监督施工项目遵纪守法，及时完成上交款;组织施工项目的成本分析等。他们的工资、奖金以及各种保险等，均由公司机关发放，并受公

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