采购与供应中的谈判与合同2016

《采购与供应中的谈判与合同》2016

应掌握的内容

第一章 制定商业协议 一、合同概述

1、合同是一个拟在双方（多方）之间依法实施的商业协议。 2、合同具有法律约束性

3、合同法涉及的的4个问题:协议、法律认可、终止、赔偿。 4、合同核心要素（\要约\和\承诺\） 二、合同的作用(界定和沟通需求) 详细要求说明（形式）

规格、服务水平协议、合同条款、关键绩效指标和关键绩效测量标准。 三、报价和投标文件（合同形成）

1、报价邀请:询价单、信息请求单、报价邀请单、提案邀请、卖方报价单； 2、投标邀请(招标的种类)

①公开招标；②选择性招标；③限制性公开招标

四、规格概述：规格是在提供商品或服务时应该满足的要求。包括：一致性规格、功能规格 五、服务的规格制定中的问题（在服务规格中会产生什么附加困难？） ①服务是无形的，并且缺乏\可检查性\。 ②服务是可变的。 ③服务是\实时\提供的。

④许多服务仅在一些特定的地方可以实施。

⑤规格可能需要包括对服务提供处所、所需的通行要求和相关问题的明示理解；

⑥可以在一个较长的合同期内购买服务，其间原始规格的要求可能发生变化，从而需要复核、灵活性和变更控制。

（注意：借助于服务水平协议解决服务规格问题）

六、合同条款（明示条款、默示条款；条件条款、保证条款） 1、明示条款、默示条款

明示条款：双方在合同中明确规定和认可的条款。

默示条款：依据不成文法和成文法存在的条款，并因此形成了合同的组成部分，不管是否在合同里明确表述出来。

2、条件条款、保证条款

条件条款是合同中的关键条款，违反了它可以被无过错方按实质未能履行协议的基本要素论处。（结束

合同、索赔）

保证条款是合同中的非关键条款，违背这类条款不构成实质不履约，因无辜方可以对违约损害提出索赔，但不能\拒不履行\（拒绝接受）合同。 3、标准合同和模板合同

⑴标准合同:已制定好\标准条款\的合同。（例行交易）

对于更复杂和／或更大、更具有战略关键性的高风险或非例行采购，标准条款不太可能包括非常详细的特殊规定，因此需要在合同中加以阐明，花费时间和金钱谈判和拟订合同专用条款和条件是值得的。 ⑵针对不同的客户制定不同的标准合同（定制合同） ⑶模版合同是由第三方制定的 ⑷标准合同的优缺点（表1-3） 优点：

①减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本） ②避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改） ③行业模板合同被广泛接受，从而减少了谈判时间及成本 ④从设计上对双方都是公平的 缺点：

①和协定的合同相比，对于势力较大的采购方来说，标准合同条款可能不是那么有利 ②可能没有包含符合采购方利益要求的特别条款或要求 ③如果有大的修改变动，仍需要法律顾问

④需要花成本培训采购人员使用模板合同

第二章 商业协议中的法律问题

一、具有法律约束力的协议中的各个要素（4要件） ⑴协议：采取\要约\和\承诺\的形式。

⑵对价：一方为了得益必须承受某种损失或\损害\作为回报。

⑶建立法律关系的意图：每一方必须确认如果产生纠纷，可以将该事项提交法院审理裁定。

⑷立约能力：在各方之中，每一方必须在法律上能够签订合同。 二、标准合同条款

①每个公司都会起草自己的\标准商务条款\，并试图确保和他们有业务往来的其他公司接受这些条款。

②一种包含标准条款的合同结构，如表2-1所示。（p45） 1、按供应商条款签订合同的风险

⑴买方及销售商在一些方面有不同的利益，所以可能出现分歧： ①合同是固定价格合同还是包含了价格增加条款？

②如果供应商延迟交货，买方是否有权终止协 ③由谁来支付运费？

④由谁来承担搬运过程中发生意外损坏的风险？ ⑤商品的所有权在什么时候转移给买方？

⑵如果买方只根据供应商的标准条款签订合同，将冒着按不利条款签订合同的风险。（p46） ①他可能会承担风险和成本，虽然他希望把这些转移给供应商； ②他可能会承担较大的成本不确定性；

③他可能收到有缺陷或质量差的货物，从而造成较大的浪费和失败成本，并且不能从供应商那里获得损害赔偿；

④他可能答应按不利 的付款或赊销方式支付货款；

⑤由于对差的绩效缺乏有效的处罚和补救措施，他可能缺乏合同工具用以激励和管理供应商绩效。 三、合同条款的优先权：条款之战

如果受要约人在其承诺中试图改动条款，无论以何种方式（例如通过规定该交易使用他自己的标准商务条款），那么可以将此解释为反要约，这就形成了所谓的\条款之战\。

一般原则（即所谓的\最终文件规则\）是，最后发出的那份文件所约定的内容就成为此次采购双方都必须遵循的条款，在这个过程中\打最后一枪\的人胜利。

为了防止条款之战，采购人员应采取以下措施。p48（了解）

第四章 谈判在采购与供应中的作用 一、什么是谈判？

谈判是\在两方之间存在一些利益分歧或冲突的情况下，他们借以走到一起进行磋商以达成一个共同接受的协议的过程。\。可以将谈判视为解决人际问题的技巧，使各方在利益冲突时能够在不损害他们之间持续关系的情况下（尽可能）满足他们的自身需要。

二、采购专业人员可能需要对以下内容进行谈判：

①在制定计划和管理项目时，将设定什么目标和以什么目标为优先。 ②相互可接受的工作和合作条款和条件（这些与内部关系和外部关系相关。） ③解决在工作过程中可能产生的冲突和问题的方法。 三、建立协议的备选方式

1、谈判不是\从别人那里获得你想要的东西\或与供应商和其他利益关系人\达成协议\的唯一方法。 2、一个重要的备选方法是竞争性招标。

3、其他备选方法:说服，让步、逼迫，解决问题。（避免谈判，降低采购成本）

4、避免谈判的情形：p81

①如果一个人可以不用谈判就能实现目标；

②如果目标不值得花费时间和精力谈判； ③如果除了谈判，我们有更令人信服的备选方案； ④如果我们冒着谈判会带来很大损失的风险； ⑤如果另一方心存不良或不道德； ⑥如果等待会改变我们的状况。 四、战略和战术性谈判（的区别）

买方供应商关系可能需要在两个层次上进行谈判：战略和战术。

①战略谈判不太常用，它解决涉及战略性的或长期的供应链关系的方向和目标等长远问题，合作性质、所寻求的竞争优势的来源、相互战略发展利益等。战略谈判在风格上往往是合作性的（双方在关系中都寻求相互承诺、一致目标、共同解决问题、互利和平等利益分配）。它是关于\结果\的问题。

②战术谈判较为常见，并且通常由双方的职能团队或跨职能团队在较低层次上进行。它解决涉及战术关系（短期关系或松散关系）中的运营、资源分配、绩效和风险管理以及利益共享等短期问题，并且是在战略关系的日常管理层次上进行的。战术谈判在风格上往往更具有对抗性和竞争性（或\分别寻求使自己组织的价值收益份额最大化和使自己组织的风险分担最小化。）它是关于\手段\的问题。

五、供应管理专业人员一般在谈判中起到下述两个不同作用中的一个（角色），具体取决于采购的类型和价格。

①作为公司唯一的谈判人（为低值、非关键物品）与供应商的销售人员进行谈判。

②作为跨职能谈判团队领导（对于高值、技术复杂或战略性的合同，以及发展长期供货关系的协议）。 六、供应源搜寻过程 1、定义需求规格 2、制定合同条款 3、市场搜寻 4、评估供应商 5、要请报价或投标 6、评标

7、谈判以获得最佳价值 8、授予合同 9、合同/供应商管理 10、识别需求

七、通过谈判识别和描述需求（内部谈判）

1、谈判在公司对特定材料或服务的需求产生时即告开始。

2、需求的识别通常是通过来自使用部门的请购单、来自存货控制部门的补货请购单或新产品设计规格。为采购上合理性和增值性，可能需要谈判。